在没有彻底实现绝地反击之前，索尼和平井一夫说再多，外界仍然会用一些冷冰冰的财报数据来衡量索尼复兴的成功与否。扭亏被认为是曙光乍现，重现亏损认为是蒙上阴影
在没有彻底实现绝地反击之前，索尼和平井一夫说再多，外界仍然会用一些冷冰冰的财报数据来衡量索尼复兴的成功与否。扭亏被认为是曙光乍现，重现亏损认为是蒙上阴影。但平井一夫以及他的核心团队内心似乎很清楚，真正帮助索尼重建信心的一定是那些“神”一样的产品。至少现在，索尼还在寻找它的下一个Walkman。
据公开资料显示，上任的第一年平井一夫花了四分之一的时间在全球16个国家和45个业务据点跑动，与当地员工和消费者进行沟通接触。他想要通过“One Sony”的策略，制造出真正挑战极限的产品，带给索尼的消费者更感动的产品体验。当《中国经营报》记者追问平井，究竟什么是挑战极限的产品，他没有选择正面回答，而是列举了PS4、XPERIA Z1，RX-1 RX-100a7，QX镜头相机等等能代表索尼最新创造力的产品。
但是真的很难讲，究竟什么样的产品能给用户带来极致体验。消费者体验本身就是一件很玄妙的东西。最简单的说法，用户在购入产品后能够有雀跃的感觉。这样的产品在过去的几年里，苹果的iPad、iPhone做到了，三星的GALAXY改变了用户单手操作手机的习惯，包括现在风头正健的小米都在想办法给用户带来更棒的体验。而一个足够好的产品能让营销变得简单。从这些层面来看，索尼2013年不断推出的新品还远远不够。“日本造的产品一向给人的品牌印象在于注重细节、质量与高性能，设计感则相对较弱。”但是非常明显，用户早已不会用技术服务等等单一的标准去评价一款产品是否够酷。
值得庆幸的，平井正在把大量的精力放在产品创新上。他承认索尼的产品有过低迷，现在索尼开始力推一些有意思的或者只有索尼能够做出的产品。平井一夫上任后，重点恢复索尼的工程师文化和创新精神。譬如他亲自负责一些尖端产品的研发，这些产品被称为“平井的孩子”，融合了索尼集团不同产品线中最好的技术，以期快速推向市场。平井自己也透露，“一些主要产品，我都会在研发过程中试用，如果有不妥的地方，我会让工程师去修改。市场上看到的不少产品，都融入了不少我自己的想法和体验。”
对于亟须复兴的索尼而言，这可能才是真正复兴的命门。回到产品本身，生产那些让人感到激动的产品。平井将这些定义为进攻的重要武器和复兴的重要引擎。谈到索尼的销售业绩，坐在平井身边的索尼（中国）有限公司总裁栗田伸树说了一句意味深长的话，“经验告诉我，一旦索尼有强有力的产品，立即能感觉到气势回归。”所以我们还不必过早判断索尼复兴的得失。
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