吴刚：为什么要把顽石互动给分拆掉？

文/游戏葡萄昨日上午，老牌手机游戏开发商顽石互动CEO吴刚在微博和朋友圈发布了一则声明，宣布顽石互动一拆为五，拆分为三家研发子公司和两家发行子公司，由顽石母公司注入资金，团队自主运营，三家开发子公司全员持股。COO曹红负责参与决策

文/游戏葡萄

昨日上午，老牌手机游戏开发商顽石互动CEO吴刚在微博和朋友圈发布了一则声明，宣布顽石互动一拆为五，拆分为三家研发子公司和两家发行子公司，由顽石母公司注入资金，团队自主运营，三家开发子公司全员持股。COO曹红负责参与决策。

而此前专注于产品研发的吴刚，则转向产品合作及对外投资业务。

在声明发出之后，这件事情引发了行业的广泛关注，并引起了诸多解读，对此，葡萄君也带着诸多疑问拜访了顽石互动，就分拆一事对CEO吴刚先生进行了专访。

在专访中，吴刚表示，顽石既不会选择出卖也不会选择上市，将成为一个控股母公司，周围环绕着众多控股或者参股的工作室。而子公司将拥有完整的自主管理权，不论是财权还是人权，都将由子公司自行把控。未来如果子公司想要上市、并购或者MBO，都由子公司自主决定。

吴刚是一个对事情有着自己的思考和逻辑的人，在本次访谈中，吴刚的发言围绕着的一个最核心的关键词，那就是“变”，他认为现在行业到了一个需要改变的时间节 点，而顽石互动正在拥抱这种改变。他从市场、时机、管理等多个方面谈及了顽石互动选择分拆的原因，同时同样围绕着“变”这个关键词，吴刚还谈到了他的投资 理念和对于制作人制度的看法。

我们将本次访谈的内容整理和记录如下，文章也许长，但值得一读。

葡萄君：这次顽石互动选择分拆的原因是什么？

吴刚：三个原因，第一点，是关系的变化。

顽 石互动是一家已经成立八年的老公司，这次分拆的子公司的负责人们也已经和我共事了十多年，他们很多刚毕业就出来和我一起干。如果往回倒十年，可能他们二十 多岁，我二十六七岁，就在跟着我做这个公司。在当时来讲，你一个二十岁的人，去看一个二十六七岁的人，你会觉得他大你很多，是大哥，但到三十岁你再看一个 三十六七岁的人，年龄差距看起来就没那么大了。

现在，很多人都已经有了老婆孩子，其实大家之间的关系、感情都已经很成熟了，到这个岁数的时候，我觉得我们之间的这种关系应该发生一种改变了，不再是一个老板和下属的关系，我觉得大家之间应该是一个更平等的关系来去合作，这样更能发挥出彼此的一些价值。

现在，他们已经很成熟了，大家的很多目标、方向、做事的方法已经不再一致了。我需要做的，就是把他们的能动性和潜力充分挖掘出来，让他们去做他们想做的事情。从原来的一个主导性的位置，变成一个辅助性的支持和协助的位置。这其实是一个我们之间的关系的变化。

第二，是适应市场的变化。

手游和传统的端游不一样，我认为团队是小型化的，整个管理机制是分散化的，不太适合大的团队几百人去做一款游戏。包括暴雪在内，去年推出的《炉石传说》，实际上也是一个小型团队的作品。精英化、小型化、这已经是一个全球的趋势。

第三，是提供一个更好的激励机制。

在 这样一个趋势下，你很难再用原来的一个管理结构，生搬硬套说我还要用几百个人去做一个游戏。我们更希望能够发挥每一个团队的这种所谓的主动性，或者说效 率，以及对于工作的投入感。但你发现公司的人一多了之后，当然我们的核心管理人员都是在公司有股份的，但是大多数开发人员，我是照顾不到的，对于我现在这 个位置来讲，这些都是视区盲点。我不可能每一个人都给平均的股份，从效果上来说，那样等于每一个人都没有股份。

假 设我今年要给全公司发五百万的奖金，分给两百个人，最后到每个人头上也就2万多块钱，其实这没意义，对于公司来讲你发了很多的奖金，但是每一个人都不会感 受到任何的价值。我们的现状是中高层都是有股份的，但是底层员工没有照顾到，但随着公司发展规模越来越大，员工人数越来越多，底层的员工也需要激励，但是 这个激励机制到底在哪？你没有一个好的激励机制，让他感受到你的工作成果和激励之间是挂钩的。

我开 始思考这个问题，我觉得我们原有的管理方式，不适合现在的发展方式。所以我们决定把一个一个的子公司进行分拆，然后每个开发团队的开发人员都占有子公司股 份，这个团队的盈利直接和他的收益挂钩，他的收益的好与不好，是和他的工作成果、他的团队的工作成果直接进行挂钩的，那么实际上来讲，当前是一个非常大的 手游的创业潮，我们能保证员工通过类似的方法在这样的一个环境中也去进行“创业”。但是他的这个创业安全系数和保险系数要更高

葡萄君：您觉得会带来一些什么变化？

吴刚：第一我们给他们注入很多的资源，第二把我们的很多基础性的东西也提供给他们，让他们提高创业的成功率。我们会注入一些比较优质的资产和资金进去，在这样一个合适的时机下给他们空间去做一些事情，同时也是一种新的激励模式。

我 估计到今年年底，或者明年上半年的时候，大多数有一些规模的大公司都会开始这么干，只不过我们是先开始决定这么干，而且我们是一家老公司，已经做了八年， 所以大家对我们的关注度会比较大一点。时机、市场、管理，这三方面是促使我做这个决定的原因，当然这意味着我们得把很多公司的既得利益拿出来分给更多的 人，但是我相信，只要是真正干事的，真正有创造力的这些人，他能把你给他的东西放大更多倍。

游戏是一个创意产业，创意产业的核心资产就是人，如果这个人只是一个雇佣关系，每天来上班只是为了完成十个小时八个小时的工作，这又有什么意义呢？所以某种意义上，我们想要解决的也还有这个问题，另外一点就是要把这些公司内部的关系进行一个协调。

我 举个例子，现在你是我们公司的一个制作人，你做了一款游戏，然后呢，你做的好与不好，我们公司自己的发行部门都会花费很大的努力和投入去帮你发行这个产 品。但是现在分拆之后，几家子公司虽然都是由顽石投资，但是公司之间彼此的合作并不是强制性的，也就是说，你开发的这个产品，是不是一定交给顽石的发行公 司来发行，没所谓，因为这个公司已经由你管理了，现在你已经全权负责了，你可以根据你的条件，根据你对于内部的审视和对于外部的审视，来找到一个对自己最 有利的方案来决定你是否把产品交给他。

同理，发行子公司也不会因为你同样是顽石子公司就一定要选择 代理你的产品。就好比拍电影一样，假如你给万达拍了一部片子，万达也有自己的院线，但是如果你这部片子拍得很烂，万达也不会选择空出大量的院线来给你排 片。所以这样也是出于促进内部的一个优胜劣汰，来鼓励大家去往前奔，让一个市场的环境来刺激开发团队和发行团队，让大家做出有竞争力的产品。

如果做得不好，让市场去淘汰它。而不是在公司内部，通过行政手段去说你这个产品不好，咱们把他废掉吧。

所以实际上我们在做这样一个调整。

葡萄君：您是从什么时候开始思考这个问题的？

吴刚：我早就意识到这个问题了。我做游戏十多年了，我从20来岁做游戏的时候，一直走到今天，我能感受到人的力量在游戏制作中发挥的作用到底有多大。我做老板做了这么多年，但有一点我一直没有糊涂――你到底是靠你自己在赚钱，还是靠一帮有能力的人在赚钱？

其实你是在靠一帮有能力的人在赚钱。但是事实上来讲财富分配是不平等和不平均的，导致很有能力的人其实拿不到这笔钱，游戏做得好，开发者出不了名，最后出名的都是各公司的老板们。

也许很多人说吴刚你很有名你在行业里有影响力，但是事实上来讲这家公司最有名气的应该是制作人，应该是游戏的主创和设计人员。这家公司最不应该出名的是老板。你看日本那些游戏公司欧美那些游戏公司，有几个出名的是公司的老板呢。

因为这不对啊，因为他不是这个创造的发动者，但是如果你想要解决这个问题，就会遇到一个很大的矛盾。我再举个例子说明。

假 设你是我们公司一个制作人，我发现你能力很强，你能做出一个很好的游戏。但是这个时候，我如果宣传你，我就会很担心。为什么？因为宣传你就会抬高我自己的 成本，比如说，不宣传你之前我给你三万块一个月，现在我宣传之后你出名了，一堆人来挖你，那你就会变成五万块一个月基甚至十万块一个月，那我当然不愿意去 宣传你，但这就会导致我们之间的矛盾。

这样你会发现，实际上大家现在享受财富共享财富的模式是有问 题的。大家不能够去共同享受财富，老板会把自己的开发人员藏得好好的，生怕他跑掉。同时老板还拿到所有的鲜花和掌声，当然也会拿到所有的收益。如果你是一 个主创人员，这样的情况你作为游戏的真正的创造者，肯定就会觉得不开心了，你也许就会想：“老子不干了，老子要自己出去创业，我要自己当老板”。

大家不能长期维持一个很好的合作关系，其实就是由于分工还有分享财富的问题，这些东西在机制上是有问题的。

所 以我在想，如果说开发团队自己去享受自己的收入的这一部分分红是必须的，而且这个分红还不应该是公司内部的一个制度，而是一定要有一套法律上的东西去保 障，开发人员才能放心。而不是说我只是口头答应和许诺，我们经常在行业里听说老板说要分奖金，结果最后什么也没有。为什么？因为员工没有保护自己的手段， 他们就没法踏实下来。所以用这样的一个分拆子公司还有全员持股的概念，其实在某种意义上来讲，就是用一个法制的方法，把开发人员的收益和权利给确定下来。

如果你是一个大公司，员工拿了期权，员工其实不会在意这个期权后面本身的劳动价值，因为一个大公司它的那个股份和他的劳动没有什么关联性，他只会想着，如果股票价格高了，那我就赶快卖掉。

这也是一个激励机制，但实际上这个机制是不直接的，它本质上还是一种奖金的激励机制。而不是说我做了多少工作之后，我能够从这里面分到多少。所以它是没有关联性的，所以我们觉得用我们现在这样的方法可能会更好。

我觉得这么多年下来最大的感悟是，一切的核心还是人，人在，什么都在，但是你会发现各个公司，一波一波又一波，就是在不停地换人，人才流动性如此之高而且人才又是可遇不可求的时候，你就会发现，你必须要用一个方法去解决这个问题。

于是我们就决定这样做了。

顽 石在这几年，一直没怎么乱花钱，慢慢去攒钱慢慢去赢利，到现在实际上攒了有小两亿的现金。那这些现金到底该怎么用呢？我们不能说现在公司一两百号人就把它 变成四五百号人，我觉得这不是一个用好现金的方法，更多来讲，我觉得是应该考虑怎么去调动现有员工的积极性，去想怎么把财富用一种不同的方法把它分配和分 享出去，这可能会让你的财富变得更多。

所以分拆是一个很重要的方法，而且时机已到――你不用担心方 向的问题，契约2有契约1的基础，二战风云2有二战风云1的基础，团队是非常齐整的，经过很长时间的考验，而且你带队的Leader思维也比较成熟了，知 道哪里有坑，这个时候，你再给他一笔钱，让他独立去发展，他的主动性会非常强，同时，他的风险也变得很低。而对于公司来讲，又可以把资金盘活，在这个时 候，我们觉得，做这件事情的时机成熟了。

我们寻求的是一个整体的系统的稳定，我们不在意拿出多少去跟别人分享，在整体的系统和团队是稳定的时候，最后能不能出好产品，就只是一个时间的问题。

葡萄君：您觉得其他大的游戏公司会这么干么？

吴刚：我 觉得他们也会这么干，而且已经在这么干了。只不过，现在他们是在内部这么干，没有把它明确地划分出来，他们会用一种内部创业的方式来解决问题，但是那种内 部创业一个问题就是老板的权力太大，他说给你停掉就给你停掉了，跟原来的一个项目组其实本质上是差不多的。而不是说给他一个有法人资质的公司，然后给他相 应的权限。

而且有些情况我们不一样，第一顽石不是一个很大的公司，我对我的下属以及开发团队是非常 了解的，我知道，谁能做什么事，我也知道这笔钱投下去，它的风险到底有多大，但是对于一些大公司来讲，他已经有那么多的层级的时候，他在内部选拔其实是一 个很复杂的过程，有些员工宁可拿外部投资创业，也不愿意拿内部的钱。因为他一想起那些错综复杂的管理层级和结构，他就头疼。而且对于那些内部创业团队来 讲，你能给他什么呢？也无非就是钱和IP。

葡萄君：您之前的风格是关注产品，比较多地介入开发，现在的转变就是您不再管具体产品了吗？

吴刚：其实我还是会继续关注开发，但是对于已经分出去的子公司，我就不再关注了。因为对不起，那是人家的公司，如果他们需要我的帮助我肯定会毫不犹豫的来帮助，但那是他的工作，也是他的权力范围，我不能乱插手。这是我们之间曾经明确说明过的。

我 觉得在一个团队里面，必须要有一个人是权威的，说话算数，但绝对不能是两个人或者几个人，所以他一旦变成一个独立的子公司，它的老板或者说它的制作人要承 担起所有的责任，对我来讲，我还有更多的事情要做，我可以用投资的方式，或者是带新团队的方式来做更多的事情。以前我带了七八年的这些团队已经成熟了，成 熟了就该放手了。你可以再去培养新的团队，成立新的公司，然后再往上做。

而不是说，我培养了两个团队，我觉得团队很好，然后我就一直死死地扒着它。其实你扒得越紧，就越遭人烦。其实大家都到这个岁数的时候，你说不说都是那样的，大家都明白，这就够了，让他们自己去做就好了。

葡萄君：这样的转变，您在心态上会有什么样的变化？

吴刚：其 实这事儿我想了半年了，只不过现在才开始做。其实这个过程中，我就是在不断调整我自己的心态，而且顽石这家公司早在四年前就开始为今天做各种各样的准备 了。四年前的准备是什么呢，我们公司内部在四年前已经是按照项目完全是分开来进行财务预算，其实对于他们来讲，这件事情就是从一个虚拟状态变成一个实体状 态，在形式上的转变并不会特别大。

以前这些人就是自己在管理自己的预算，自己管理自己的成本投入， 产出等等，现在只不过放得更多，要管理财权、人权然后还要包括公司的经营权，需要承担更多的东西。其实这个过程自己的心态也是在逐渐的调整，也在不停地审 视，因为这中间的过程中和他们的合作也会有波波折折有好的时候也会有不好的时候，我也在看哪个人能堪重任，哪个人不能堪重任，其实你们有了十几年的相处 后，你怎么会了解不了一个人呢？这么长时间该了解的都了解了，时间到了，该给他一个机会让他去做。

葡萄君：现在您在从一个产品人向一个投资人的方向转型吗？

吴刚：其实不能这么说，不单是投资。我最近看了很多创业团队，至少有五十家。我看完之后发现其实他们缺的不是钱，缺的是经验，有的时候他不光要钱，还需要知道到底应该做什么产品好，产品为什么没销路，市场不受欢迎或者说市场为什么不愿意推广，都是类似这样的问题。

对于我们自己的团队来讲，他们的经验足够，也许不用担心这样的问题，但是对于很多其他创业团队，他们还是会有这样的需求。所以对我来讲，我更希望是把投资和业务两者结合在一起，能给创业团队提供更多的帮助和支持。而且我本身也是做研发出身的，我对他们的帮助会更直接，能让创业团队少走一点弯路，在产品上也更成熟一些。

这 是我能做到的。做游戏本身来说风险就很大，通过我的帮助也不可能把风险降到零，但是我能够帮助创业团队把百分之八九十的风险降低到百分之三四十，我觉得这 个是我们能够做到的。我们的投资不是外行，我们在手游行业已经做了这么多年，不会像是一个外行的公司投了两百万之后在那里瞎指挥不知道你做的是什么，无论 从产品运营还是产品开发还是产品中长期的把控，其实我们都是经验比较多的。

葡萄君：那您现在是偏向于早期投资？

吴刚：对， 早期。因为到中后期就发挥不出我们的价值了，中后期更多只是财务投资，但我们的优势是在早期，我更希望的是能因为我们的原因让我们的钱增值，我们投创业团 队两百万，但是我们能提供价值远高于两百万的帮助，我觉得这样来讲，创业团队在选择投资人的时候也会更愿意选择我，这样他会觉得你的附加价值可能会更大， 尤其是在初期。到了中期的时候到了A轮B轮的时候，他再拿VC的钱再拿其他的前是没有问题的。

葡萄君：那您在早期如何判断一个创业者是否值得投资？

吴刚：我 觉得有两方面的原因。一方面我要看创造力，而且要是一个务实的创造力。比如你说我要造一个火箭飞到火星去，那么这种无法实现的创造力就是毫无意义的，他必 须要是一个结合自己的实力可实现的创造力，能把他的想象力从天上抓下来，是一个可以被讨论可以被玩家玩的东西，可能有一部分团队我看重的是这个。

还有一些团队我看重执行力。这个团队可能没有很强的创造力，他们不知道自己应该开发什么游戏，但他们的开发能力还有美术功底很扎实，做什么像什么，那么这个时候只需要给明一个方向就可以了。

基本上就这两块。我觉得能抓住这两块它都会有它的团队价值。

葡萄君：有一种创造力是对既有成熟玩法的升级，被市场验证过，还有一种创造力是有风险的，相对创新，市场上没有既有案例可以证明，这种类型您如何看待？

吴刚：在这一点上，我会看创始人的心态。如果创始人他就是想过瘾，过这种做游戏的瘾，这种我不会投。为什么呢？因为实际上讲，这种人对于他将会面对的困难实际上是没有想清楚的，他就是觉得这件事情过瘾，根本不管不顾收入和自己的团队是否能生存下去。

对 于创新这件事情，我知道一定会有很大的失败概率，但是失败了之后怎么办，这是我要考量的问题。对于团队来说，继续改、继续做，还是就这样放弃不干了，说 “我累了，我不想做了”，这种人是我最痛恨的。如果说你要去冒险，也拉着我给你投资，我知道你要去冒险，也愿意陪你玩，结果你半路不玩了，损失最大的是 我。

一直以来，做这么多年游戏，我知道创新游戏一定会很冒险，所以我本身就打着一次不行两次两次不 行三次三次不行四次这样的想法，我认为一个有创造力的团队一次不行两次不行他只要按照这个方向走下去，最多三年，他一定能成。但是往往很多开发团队没三 年，甚至三个月就烦了，到最后不是投资人没有耐心，是很多团队想赚快钱，没有耐心。

有的人开始信心满满觉得自己一定能赚大钱，游戏上线后数据不好改一次改两次就不行了放弃了，这样的案例我见过特别多。因为他抱着的目的就不纯，现在有一座山，我的看法是你慢慢爬，总有一天能爬到顶，而他们的做法就是爬到一半就觉得哎哟太累了走吧我们回去吧。

你看到现在市面上很多说投资人放弃投资的，其实还有一部分案例是开发者自己给放弃了。

葡萄君：您对中国当下的制作人制度有什么看法？之前您也有提及一些。

吴刚：我 觉得制作人制度是必须要变的，但国内当前连苗子都没有。游戏是创意产业，但我们现在的雇佣体系、雇佣制度是在什么时间确定下来的？一八几几年的工业革命？ 工业时代的雇佣制度用到我们当下在做的游戏行业，人们是靠脑子赚钱的，却在使用依靠体力赚钱时的雇佣方式，出工出力可以计算，但如何量化人脑子里的东西， 如何量化创造力呢？

我举个例子。这就相当于二三十年代的电影制片厂，都是大工厂，每个人都是拿工 资，厂长把大家叫过来分配一下任务：你，去当导演；你，去当演员，然后电影拍出来了，表现不错，给你一个荣誉称号，发一点奖金，这样的制度一定会被淘汰 掉。后来大量的人员跑单班，大量的人员走穴，大家都希望并最终脱离原有的体制建立一种新的模式。游戏也是一样的道理，大家需要的是新的雇佣模式。

再 比如把作家雇佣过来写小说，一天要求写一万字，这作者不得气死？遇到好一点的老板，一天写了一千字，“好了，有一千字了，你可以下班了”，这不是笑话么！ 现在有的出版社和作者是这样的关系：比如发现一个作家苗子，感觉写的不错，一笔钱一口气签下这个作者几年的作品，加上保底和分成协议。这种制度的改变将双 方的利益被牢牢拴在一起，出版方会拼命宣传这个作者，因为不这么宣传书不好卖。

为什么现在游戏公司不敢宣传制作人，因为一宣传制作人身价会变高，开发成本增加了。为什么出版社会宣传作家，因为经过宣传出版社的收入会增加。这就是劳动模式不同产生的差异性。

什么是制作人模式？制作人模式就是以人和创造力为本，而不是以上下班打卡的雇佣关系为核心。我认为这是制作人制度的关键。

葡萄君：您认为除此之外还有其他改变方式么？

吴刚：我 一直希望在游戏行业中倡导一件事情，未来的核心开发人员应该是签约制的，而不是简单的雇佣关系。开发人员就像明星一样和游戏公司签约，这几年在我这里帮我 开发几款游戏，在这几年里你所有的开发成果都属于我。签约期满，你变得更牛了，我可能花更高的价钱签下你，反之，你该干嘛干嘛去。因为游戏都署着你的名 字，游戏出来一个卖得不如一个，你自己就把自己的牌子砸了，没人想要签你。市场经济的道理就是这么简单。

为什么现在的游戏行业里有那么多混子？他们谁也不知道他好，谁也不知道他坏，他把游戏做烂了谁也不知道是他做的。要是用了签约制，这游戏产品摆在这儿签着你的名字，连续做了几个烂游戏都署着你的名字，这个时候谁还敢用你。

其 实欧美早就是制作人制度了，谁做了什么游戏都是摆在明出的。同时欧美的薪资体系也和国内不同，参加过一款大作的开发者的薪酬一下就上了一个大Level， 而且他们的薪资是跟年限走的。国内是缺什么，就迅速地把这部分人力成本抬到特别高，导致了开发成本迅速攀升的恶性循环。

国 内大量的新人进入游戏行业，对很多老开发者形成了所谓“工作量挑战”，他们的危机感越来越强，他们不会往上走，而是在工作量上和新人拼。如果你是创造者， 你该干的是创造者该干的事，你应该拿创造者的薪资，但现实是中国大量的从业者并非创造者，他们是体力劳动者，是山寨者，新进入行业的人在这一点上与从业很 多年的人是没有拉开层级的。这就导致新人工作两年就可以拿到两万块钱，有些老人工作了七八年还是这么多钱――做同样的事我凭什么给你更多钱呢？

中国出名的制作人都是老板， 为什么呢？只有老板会捧制作人，而这个制作人就是他自己。但这是不对的。国内没有哪家公司把一个又一个制作人捧出来，因为这会在未来给项目增加很大一部分成本，这就是雇佣模式导致的问题。

在一个创意产业中，对于人员，尤其是核心人员的雇佣一定要采用新的方法，还在用工业时代的方法要求他上下班，导致的结果很可能就是出工不出力，过几年出来自己自立门户。

葡萄君：您怎么看盛大之前拿出八个亿去奖励他的制作人？

吴刚：这 就是识时务，这就是对的，要不然这些人走了怎么办？钱放在那里，一个亿就是一个亿，只有把钱和牛逼的人放在一起，他们才能Double，甚至变成很多倍。 人没了，这个价值自然就大打折扣了。所以我觉得陈天桥就是明白，他在这个阶段也确实可以做这个事。这些大公司出来创业的人非常多，怎么办呢？他总要把自己 的核心人员留住吧？这是适应市场的变化，而且我认为这样的事只会越来越多，因为随着这个行业的发展，在它逐渐进入稳定期之后，对人的要求只会越来越高，大 家为了碰运气出来这种事也只会越来越少。

手游行业这么多年月收入能稳定过千万的产品就那几十个，这背后只有几十个制作人，几十个主程，几十个主美，这么大的市场规模，你想想这些人难道不值钱么？他们太值钱了。

葡萄君：做一个假设，如果制作人制度推行会对中国游戏产业产生怎样的影响？

吴刚：会出现一些明星级人物，会出现明星制作人、明星主程、明星主美、明星主策。这些人会越来越值钱。可能这些人每年的薪资是百万级别的，他们会有很强的号召力和影响力。但这也是一个高风险行业，他一旦创意不行了，出了几个成绩不好的游戏之后，他马上就会从山巅跌落下来。

葡萄君：现在股权结构是什么样的？

吴刚：就是顽石互动母公司在控股，他们是我们的控股子公司。但是在控股的过程中我们今后未必一定会控股。今后这些子公司想再融资，想上市，想被并购，原则上我是尊重他们的意见的。

因为这是他们自己的团队和公司，自己团队的负责人都不想干的时候，你又能帮什么忙呢？你投资了一个公司，你投资的人不想干想卖公司了，你也没法干涉。

对 于我吴刚来讲，我已经确认顽石是不卖的了，因为我对上市和卖公司一点兴趣都没有。但我不能把我的想法强加到这些Leader身上去，他们的路他们自己走。 你想上市那你就上去，你觉得别人1000万利润能卖几个亿觉得羡慕，那你就卖去，反正我也赚钱。最重要的是你自己要想清楚。

我们同样设置了几个门槛，也有一些激励机制，比如说我现在给你这么多股份，利润超过多少我再给一点股份。你也可以进行所谓MBO，都是可以的。这些问题上我们都是灵活的。关键在于你是不是以业务为导向，是不是他们自己在真正地控制这家公司，这是重要的。

我们希望他们能把自己的公司真正管起来，公司的决策和方向能够自己定下来。对我来讲，我们（的关系）从原来的主管变成了现在的支持与服务。

中午吃饭我还和他们说，我们的角色就要发生转变了。 工作上我们以前是上下级关系，现在是平等关系。

葡萄君：您或者说顽石的长远愿景是怎样的？

吴刚：我希望围绕着顽石这家公司会有越来越多的studio，越来越多的控股公司、参股公司加入，当然基本上都是研发型公司。

我希望顽石是以顽石为代表，我们有大量的开发资源，每一年我们会投资一些Studio，淘汰一些Studio，卖掉也好，关掉也好。

你 也看到，我们在北美和台湾建立了发行公司，今年上半年是在美国，之后是日本和欧洲。我们的海外发行和产品研发是并重的，我希望我们能变成这样的体系，但核 心的部分我们是不进行上市也不会被卖掉，因为在决策上我们不希望受到很大的约束和干扰。同样的，我对我们负责海外发行的人说，我对你们没有什么指标，比如 北美的公司，我说你们最重要的是去看产品，你们这几个人的工资对我来讲不算什么，我不需要你们代理十个、二十个产品，做到多少市场份额……我没这个兴趣。 你看好的产品把它拿下，不看好、犹豫的产品就不要碰，做自己发行和代理产品的成功率。

一年里有一个合适的产品做一个，有两个合适的产品就做两个，没有合适的产品就呆着，继续分析和看产品，这就是我们发行的特点。

对顽石海外发行的业务来讲能做出自己的产品发行特色，能做出自己的优势、特点、还有一些口碑出来，这是我最重视的。

葡萄君：现在子公司在代理发行这一块上有什么倾向么？

吴刚：我们目前倾向于在美国发行策略游戏，以策略游戏和MMO为主。台湾方面也代理了其他公司的一些产品，到今年下半年会陆续上线。

不光是顽石，还有其他公司的一些产品。

葡萄君：感谢您接受本次采访。