放手大干的贝索斯想要颠覆美国更多的行业

（原标题：Bezos Unbound: Exclusive Interview With The Amazon Founder On What He Plans To Conquer Next） 9月7日消息，据国外媒体报道，过去的21年来，贝索斯通过同时进行纵向和横向扩张，缔造了亚马逊这样一个庞大的商业帝国。最近其市值已经突破万亿美元，逐步逼近世界上最有价值的苹果公司

（原标题：Bezos Unbound: Exclusive Interview With The Amazon Founder On What He Plans To Conquer Next）

9月7日消息，据国外媒体报道，过去的21年来，贝索斯通过同时进行纵向和横向扩张，缔造了亚马逊这样一个庞大的商业帝国。最近其市值已经突破万亿美元，逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。在与《福布斯》交流的过程中，贝索斯概述了自己如何引导创新和选择扩张方向的过程，以及为亚马逊未来绘制的路线图。在福布斯》看来，这位创新大师将会颠覆“他所选择的任何一个行业”。

亚马逊与美国其他大科技公司有所不同，其没有传统的园区。在遍布全球的57.5万名员工中，有约4.5万人是在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭于市中心和南湖联盟(South Lake Union)附近的众多高楼大厦之中。亚马逊的所谓“总部”默认是该公司创始人兼首席执行官杰夫?贝索斯(Jeff Bezos)所在的地方，目前是Day 1 Tower。它的名字来源于贝索斯永恒的格言:相对而言，我们仍然处于互联网的“第一天”，更进一步说，亚马逊才刚刚起步。

图示：贝索斯历年个人净资产以及福布斯排名。

随着销售额、利润和股价的飙升，想要平心静气地说出上面这句话并不容易。三年来，亚马逊股价上涨了270%，仅仅在过去12个月就上涨了103%。亚马逊的市值正逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。贝索斯的个人净资产接近1,600亿美元，目前已成为全球最富有的人。

图示：亚马逊发展历程：在过去的21年时间中，亚马逊从网上书店成长为销售包括苹果设备到视频在内所有东西的零售帝国。

1995年4月3日

上线书籍

亚马逊卖出的第一本书：美国知名学者侯世达撰写的《Fluid Concepts and Creative Analogies：Computer Models Of The Fundamental Mechanisms Of Thought》

1998年6月11日

上线光盘

涉及60个门类的125000张唱片

2000年11月

上线亚马逊第三方销售平台Amazon Marketplace

第三方卖家开始在亚马逊电商平台上销售包括相机到玩具屋之类的产品

尽管如此，贝索斯在谈起亚马逊时总说其就像一个令人眼花缭乱的初创公司，刚刚结束了A轮融资。 “实际上，市场的规模是无限的。” 54岁的贝索斯边说边卷起袖子，展示自己像大力水手一样强壮的手臂，这是他长期坚持进行力量训练的结果。贝索斯的增长理由来自于一种“超级幸运”的融合:亚马逊最初的采石场――零售市场――“数以万亿计”，他认为亚马逊网络服务(AWS)开创的云市场也是如此。“在不同的行业，市场是有限的，”他补充说，他的公司今年的营收应该能够达到2100亿美元。“但我们没有这个问题。”

如果杰夫?贝索斯(Jeff Bezos)已经是世界上最令人畏惧的商人，那么他“无拘无束”的前景应该会让每位企业领袖冷静下来。是的，贝索斯是一个冷酷无情的人，是一个长期游戏的市场高手。但是，贝索斯在过去的几年里证明了他最大的优势就是能够将亚马逊转变为规模庞大、业务相邻的大企业。这是可以量化的:《福布斯》(Forbes)曾对最近8年来的创新型企业进行了排名。我们最近与三位管理学教授合作，试图确定美国最具创新力的企业领袖。这种四管齐下的方法――将公众声誉和影响力、价值创造以及投资者赋予首席执行官的溢价结合起来――使贝索斯稳居榜首。

图示：

2005年2月

上线亚马逊会员服务Amazon Prime

起初免费两日达的年费为79美元

2006年3月14日

上线亚马逊云计算服务AWS

为其他企业提供计算、数据存储以及内容分发等云服务，其中大多数客户是小企业

“杰夫?贝索斯所做的事情，以及他可能会做的事情，可能是我所见过的最了不起的成就，”沃伦?巴菲特(Warren Buffett)去年在谈及长达八年的市场观察时对我说。“因为他涉足了两个非常重要的行业，同时在竞争对手的眼皮底下，就成为了重新定义市场的领导者，在实质性的大业务中取得了成功。”

虽然贝索斯和巴菲特指的是零售市场和云计算，但实际上贝索斯在很多方面都没有受到约束。首先，拜亚马逊云计算服务平台AWS所赐，这家以强调增长而非盈利而闻名的公司起初烧掉了数十亿美元。加之贝索斯拥有强大的市场信誉，可以以几乎任何他想要的任何方式对其进行再投资。其次，亚马逊增长所需的规模实际上要求其具有侵略性。最后，通过主导零售和数字服务(这两项业务几乎涉及到所有其他行业)，亚马逊现在的定位是，可以转移到所发现的任何有附加值的业务。目前贝索斯在医疗、娱乐、消费电子产品和广告等至少四个市场发挥着数十亿美元的强大作用。而在这些市场中，许多公司对亚马逊的袭来措手不及，甚至来不及恐惧。而四个市场中的任何一个都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这并非巧合。

图示：2006年9月7日

上线亚马逊视频服务Amazon Video

用户可以下载从《星际迷航 》（Star Trek）到《吸血鬼猎人巴菲》（Buffy the Vampire Slayer）在内的数千部电影电视剧作品

2007年11月19日

发布电子阅读器Kindle eBook Reader

售价399美元，在上架6小时后所有存货被顾客一扫而光

2009年7月22日

以价值10亿美元的股票收购鞋类电商Zappos

2011年11月14日

发布新一代电子阅读器Kindle Fire

可访问超过10万部电影以及电视剧

当第一个网络时代的先驱同行们纷纷接受并推广“打开和服”（open kimono，比喻买卖双方向对方披露自己的内部运作信息）的时候，贝索斯却一直将隐秘视为一种资产，在更大规模的支出中掩饰新创意，假装对新兴的热门产品不感兴趣。随着贝索斯的公众形象不断扩大，公众言论和采访(尽管他拥有《华盛顿邮报》)已经变得越来越少。虽然唐纳德・特朗普(Donald Trump)在社交媒体平台Twitter上抨击他和《华盛顿邮报》，但贝索斯拒绝评论，他清楚地知道自己背后的目标。作为一家蒸蒸日上的广告公司负责人，当被问及他是否从Facebook去年的痛苦中吸取了教训时，贝索斯的回答简洁明了、带有政治色彩，而且不可思议。“不，”这位提倡企业学习的人士说。他停顿了几秒钟，强调自己不会那样做。关于成为数据公司的问题也是如此。“我从未以这种方式考虑过亚马逊，”这位与其他公司一样以数据为导向运营公司的人表示。当有人说至少数据是一种工具时，贝索斯很快插话说:“这是许多工具中的一种。”

不过，在与《福布斯》交流的那个上午，贝索斯概述了自己如何引导创新和选择扩张方向的过程，以及为亚马逊未来绘制的路线图。考虑到亚马逊的规模，它在同时进行纵向和横向扩张，每个方向都预示着更多的颠覆。甚至在五年前，贝索斯似乎还满足于把所有东西都卖给所有人，成为零售商和批发商的祸根。但这位创新大师现在拥有了终极调色板:他选择的任何行业。

图示：

2015年6月23日

发布亚马逊智能音箱Amazon Echo

这是世界上第一款智能音箱，内置智能语音助理Alexa

2017年8月28日

收购全食超市

斥资136亿美元收购了全食超市的全供应链

2018年6月28日

收购医疗保健公司Pillpack

宣布收购在线医疗服务企业Pillpack，交易细节未予披露

在这个无拘无束的时代，亚马逊最重要的一个词是“是”。贝索斯正确解释了传统的企业等级制度:“假设一位初级主管提出了一个他们想尝试的新想法。他们必须说服他们的老板，他们老板的老板，他们老板的老板的老板的老板，等等――在这根链条中，任何一个‘不’字都可能扼杀整个想法。这就是为什么灵活的初创公司能够如此容易地屠杀掉那些墨守成规的巨大恐龙:即使有19个风险投资家说不，只要第20个人说“是”，就足以将一个颠覆性的创意变成商业。

因此，贝索斯围绕着他所谓“通向Yes的多条道路”构建了亚马逊。其中最特别的是“双向之门”:这些决策往往是基于渐进式的改进，如果被事实证明是不明智的，随时可以进行逆转。数百名高管都可以为一个创意亮绿灯，员工可以在公司内部自由进行挑选。“他知道，我们也知道，如果没有失败，你就无法发明或进行实验，”贝索斯的长期副手、亚马逊消费者和零售业务负责人杰夫?威尔克(Jeff Wilke)表示。“我们会为此而庆祝。事实上，我们希望它们发生在任何地方、任何领域。杰夫不需要审查这些。我也不需要审查这些。

但是对于更大的创意和纵向扩张，亚马逊则采取了“单向门”的策略在改变公司发展方向的决策中，贝索斯以扮演“首席减速官”而自豪。他在寻找三样东西。首先,创意。“我们必须有一个差异化的想法。它不可能是‘我也’的产品，”贝索斯如是指出。第二,规模。“随着时间的推移，我们已经有了一些非常大的业务，我们无法把精力投入到一些小事上。因为即便其成功也只是小事。”最后，一个值得硅谷投资的资本回报率。“即便是规模可观，它也必须有良好的资本回报率。”

图示：坐在亚马逊西雅图总部的贝索斯

贝索斯说，最终，满足三驾马车的灵感来自两种模式中的一种。要么去审视客户需求――正如我们注意到的那样，人们的行为方式是固定的，所以让我们试着用产品来服务他们。要么就向前探索――我们知道如何做一些有价值的事情，因此会去寻找相应的客户。

亚马逊的市场霸主地位最终源自后者。贝索斯原本只是一个小众玩家，他本可以轻松地专注于成为全世界的数字书店，就像Etsy的工艺品或Zappos的鞋一样(自然而然，现在已经被亚马逊所有)。但在掌握销售书籍技巧的过程中，贝索斯发现，他可以利用这些工具――从库存管理到推荐引擎――将业务转移到邻近领域:首先是音乐和DVD，其次是玩具和电子产品，然后是几乎所有可以零售的东西。他又一次大胆地(而且成功地)利用了这一知识，将亚马逊作为一个独立卖家平台开放给那些曾经是竞争对手的卖家，从而巩固了自己作为零售领域变革者的较色，与山姆?沃尔顿(Sam Walton)、亚伦?蒙哥马利?沃德(Aaron Montgomery Ward)和西尔斯?罗巴克(Sears Roebuck)的朱利叶斯?罗森沃尔德(Julius Rosenwald)等人一起进入了零售业的万神殿。

这似乎是故事应该结束的地方。但作为在西方世界占主导地位的在线零售商，亚马逊也在解决复杂的技术和物流问题，贝索斯并没有将这些技能仅仅视为核心业务的增值，而是将它们视为企业自身的业务。亚马逊内部对兼职开发人员的需求导致了世界上第一个面向大众的劳务众包平台Mechanical Turk的诞生；建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施导致了亚马逊物流（Fulfillment by Amazon ）的出现；而掌握如何收取每笔消费的佣金则导致了亚马逊支付（Amazon Pay）的问世。最重要的是，随着亚马逊开始构建将数据存储在云上的功能，贝索斯发现其他企业可能也想在云中存储数据。2017年，亚马逊云计算服务平台AWS的营收达到了175亿美元。

即使是那些以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利。2007年亚马逊首次涉足硬件领域的Kindle阅读器。来自AlliedSignal的威尔克(Wilke)记得自己曾向董事会抗议。“我说，‘我不同意。我想我们可能会错过原定的交货期。我们的收益量会太低。我们的产能也不足。我们会让顾客失望的。硬件太难了。我们只是一家软件公司。’”

“但杰夫说，‘好吧，我愿意承认所有你提到的这些事情都会发生，但我仍然坚持认为我们公司的正确愿景是擅长开发硬件，所以我们需要开始学习。’”于是他们这样做了。Kindle在亚马逊是一款浪漫化的产品，一方面是因为它在硬件方面取得了突破，另一方面是因为它让人想起了亚马逊在图书方面的业务本源。不过，这并没有改变公司的业务模式，随后硬件产品出现了其他问题，比如灾难性的Fire智能手机。但贝索斯的决定也最终导致了亚马逊Echo智能音箱的问世，后者最终成为了一个真正的游戏改变者。

贝索斯笑着说:“我们今天有很多硬件开发经验，但在当时我们没有这些技能……你必须要有耐心。学到一项技能并不见得恰逢其时。它可能需要时间才能真正开花。换句话说，如果你了解到亚马逊目前正在学习的技能，你就会对它即将推出的产品有一个大致的了解。

现在贝索斯正在学习医疗保健。它是美国最大的产业――占全美GDP的18%――也是效率最低的产业之一。去年,贝索斯以及巴菲特和摩根大通首席执行官杰米・戴蒙(Jamie Dimon)宣布他们的三家公司将齐心协力,雇佣知名首席执行官阿图・葛文德(Atul Gawande)领导一项非营利计划，以更低的成本为三家公司的员工提供更好的医疗服务同时创建一个可拓展的商业模式。这可不是件小事:三家公司共有120万员工。再加上他们的家属，这就像为俄勒冈州或康涅狄格州的所有人开展的一个试点项目。

贝索斯坚持亚马逊的意图。“正如你们所知道的，这是一个非盈利的计划，非常与众不同，”甚至在我还没来得及问完一个完整的问题，贝索斯就插话道。巴菲特本人也同意这一说法，他在几个月前向我解释道:“在宣布收购要约后，我们被那些说‘我们想加入’的人淹没了。我们说，‘你们不必参加。’如果我们得到了任何东西，你可以拿走我们得到的一切。‘如果我们得到什么’是关键。”“就像哥伦布出发的时候一样，我们并不知道我们到底要去哪里，”巴菲特补充说，“但我们希望有另一个新大陆，我们不会照搬以前的老套路。”

但即使他们最终真的未能落地，贝索斯还是赢了，因为亚马逊正在磨砺相关技能，毕竟整个医疗行业在国内经济中约占五分之一的份额。贝索斯表示，尽管巴菲特和戴蒙取得的任何突破“仍将存在于这家非盈利实体内部”，但“每家公司都可以追求自己的创意”。贝索斯已经着手开始了。今年6月份，亚马逊同意斥资近10亿美元收购初创公司PillPack。它是亚马逊擅长的一切:实现、定制和可靠性。这是亚马逊在医疗保健领域的另一次探索。

贝索斯还在学习广告业。亚马逊最近的季度业绩显示了一个惊人的数字:亚马逊今年的广告营收有望超过80亿美元――大约是去年的两倍。为什么不呢?谷歌可能知道你想买什么，Facebook可能会推断出你想买什么，但亚马逊知道你实际买了什么，甚至知道你是否有购买的意向。

这引发了各种各样的问题。贝索斯热衷于谈论他对消费者的痴迷,但很少有顾客想要成为更多广告的目标。贝索斯说,亚马逊与客户建立的信任将确保公司不会逾越底线之下,反过来客户也会带给他最大的收益。“这非常有价值，所以你永远不会做任何危害它的事情，”他说。“它能让你扩大业务。”如果贝索斯能做到这一点，那么Facebook和谷歌建立的“双头垄断”广告市场很容易就会出现第三大参与者。

当你漫步在西雅图的高楼大厦中，很容易被亚马逊总部“生物圈”所吸引。在Day 1 Tower的底部，是延伸出来的食品超市，这是亚马逊去年斥资130亿美元收购的全食超市。而全食超市只是亚马逊第二大有趣的食品杂货计划；排在第一位的是亚马逊无人超市Amazon Go，这是一项占地1800平方英尺的无障碍消费实体商店，于今年1月份启动。

图示：位于亚马逊西雅图总部底层的无人超市Amazon Go

食品杂货商店Amazon Go可能是最具亚马逊特色的东西。贝索斯一直强调节俭，这里也是亚马逊员工(还有一些西雅图居民和游客)购买午餐的场所。这样做也为公司提供了大量的实验数据，有助于磨练自己的技能。更重要的是，Amazon Go展示了亚马逊众多业务的不同方面融合在一起的可能性。无人超市包含全食超市的采购；亚马逊日益成熟的算法和硬件开发能力，将人工智能、摄像头和传感器技术等诸多技术形式结合起来，找出了哪些东西被消费者从架子上拿下来(并放回去)，以及谁拿走了什么东西;还有亚马逊支付(Amazon Pay)，一旦消费者通过该公司的应用程序进行注册，它就会无缝地处理交易。在Amazon Go喝杯巧克力牛奶感觉就像在商店偷东西一样――不用排队结账，不用扫描，不用刷卡。如果说医疗保健和广告代表了亚马逊的纵向扩张，那么当亚马逊将所有部门整合在一起时，Amazon Go就代表了横向融合的可能性。

最重要的是亚马逊的会员服务Prime。从本质上讲，它是一种营销工具，一种鼓励用户购买和产生经常性订阅收入(2017年估计为100亿美元)的方式，类似于Costco和BJ’s Wholesale这样的仓储俱乐部。但随着Prime服务的发展，它已经迅速成为一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式。这些额外的福利创造了无尽新的市场边界和业务线。Prime解释了亚马逊开始蚕食Netflix的原因，预计亚马逊今年将在节目制作上投入50亿美元，其中包括备受推崇的《了不起的梅塞尔夫人》(Marvelous Mrs. Maisel)。在短短三年时间里，亚马逊的“会员日”（Prime Day）每年为会员提供36小时的特别优惠――成为年度最大的假日购物季之一，消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。今年7月份，参与者共计花费数十亿美元购买了超过1亿件商品上花费数十亿美元。通过访问Prime，亚马逊可以让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高的佣金。

图示：亚马逊股价走势：在过去的21年中，亚马逊股价累积上涨98000%

Prime还支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面，这反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等亚马逊不会轻易涉足的领域，因为这类易腐烂的产品不符合亚马逊的经典模式。此外，作为多年的书店杀手，亚马逊现在在11个州拥有16家亚马逊实体书店。亚马逊最近在西雅图开设了第二家分店。 “他们必须有一些特别的、新的东西。” 贝索斯说，“如果你关注我们的实体店战略，你就会发现这一点。”

简而言之，Prime已经成为了亚马逊的中枢神经系统，将公司的所有一切联系在一起，为亚马逊开辟了一条进军新市场的道路，同时也为其核心零售业务注入了新的活力，而这并不是属于Prime服务自己的东西。贝索斯说:“它不可能是一个独立的业务，因为它完全与我们的消费产品捆绑在一起。”

与之相似，从Amazon Go的角度来看，人工智能将越来越多地连接以前看似完全不同的产品线，从云计算到零售均为如此。以极其成功的Echo为例，它让杰夫・威尔克(Jeff Wilke)提出的有关亚马逊存在的问题――亚马逊是一家硬件公司还是一家软件公司？――变得更为复杂。它是一种硬件，但由人工智能驱动，促进了亚马逊的零售销售，利用亚马逊的内容等等。 “与其他许多技术相比，机器学习最有趣的地方就是它在横向上能达到何种水平。” 贝索斯指出，“没有哪一类企业、政府或任何东西不能自我完善。”

即便是大肆宣传的“HQ2”第二总部也反映了亚马逊的横向发展前景。(《福布斯》把赌注压在了华盛顿特区，当然贝索斯已经在此有了一个基地，拥有人才、物流和接触影响力人物的渠道；贝索斯还可以在弗吉尼亚州和马里兰州的郊区，以及哥伦比亚特区当中进行筛选，从而让一个都会区内的三个政府之间相互竞争，争取最佳私下交易。)贝索斯说，亚马逊的地理位置越来越无关紧要。当不同的团队需要一起工作时，“你想要的是这两个团队开会并不频繁，而是为未来制定一个路线图。”他补充称:“如果组织得当，人们不必在同一幢大楼、同一座城市、甚至同一个时区，因为你根据路线图进行工作。”

毫无疑问，这个路线图“几乎就是贝索斯工作的全部”，日常业务运营已经被其授权出去。长期思维一直是亚马逊的标志，亚马逊从云服务AWS获得的现金流使贝索斯得以继续以接近零的利润率和无懈可击的效率运营这家零售巨头，并对冷门区域进行投资。贝索斯说:“我很少被拖入日常工作中。我是为未来两三年进行工作，我的大多数领导团队都有同样的规划。”

“朋友们在亚马逊发布季度财报后祝贺我，说，‘干得好，这个季度很棒，’我会说，‘谢谢你，但这个季度的财报早在三年前就出炉了。’”贝索斯说，“现在我正在努力实现2021年的季度目标。”

正是这种心态让数十个行业的企业感到恐慌。“我头脑里有各种各样的想法。我们可以坐在这里提出想法，我可以在一个小时内用100个想法填满白板。“如果我有一个星期没有进行头脑风暴，我会向我的办公室抱怨，比如‘来吧，伙计们，帮我一下。’”美国的企业请注意了，要么创新，要么杰夫・贝索斯会替你做。(晗冰)