领英入华一年考 硅谷互联网公司入华的最后一次机会？

导视 解说：从谷歌到糯米，再从糯米到领英，他成为一个跨国互联网公司进军中国的关键人物。 沈博阳：有过成功创业经历，有海外背景，是产品或者技术的背景

导视

解说：从谷歌到糯米，再从糯米到领英，他成为一个跨国互联网公司进军中国的关键人物。

沈博阳：有过成功创业经历，有海外背景，是产品或者技术的背景。我几乎就感觉这个职位就是在为我量身订作。

解说：从谷歌到eBay、从Yahoo到MySpace，众美国硅谷互联网豪杰都折戟中国市场，但这并没能挡住领英入华的战略。2014年初，领英简体中文测试版正式上线，中文成为第22种LinkedIn官方语言。

沈博阳：领英有可能是硅谷的大型的互联网公司在中国的最后一次机会，我个人其实还蛮认可这一点的，因为我们已经这样努力了。

解说：美国文化与中国市场，“水土不服”，已成为众多硅谷企业在华发展的一道跨不过的“槛”，外界曾预测“高大上”的领英入华或将以失败告终。

沈博阳：这些人根本都不看你是谁，你的努力是什么，你的架构是什么，他根本不看，他直接讲什么？这东西肯定会失败。

解说：面对质疑，他宣布不做总部的“傀儡”。

沈博阳：我要刻意避免自己不要做那个“首席代表”，我需要做我们整个中国的业务和未来发展方向的掌控。

解说：《创业记》本期对话领英中国区总裁沈博阳，聊领英如何破除硅谷公司入华魔咒。

1.内部创业对人的综合素质要求更高

主持人：据我所知，你过去的经历，包括现在在领英中国，其实你比较多的是在内部创业，就是在企业内部创业，并不是自己杀出一条血路的创业者。为什么你会反复地多次创业和选择内部创业呢？

沈博阳：我其实不是一个非常擅长给自己做十年、二十年规划的人，我觉得更多的是把眼前的事情做好，每一次有一个重大的决议的时候，作出最大的选择。包括以前我在千橡集团内部，包括现在在领英内部，在某种程度上来说，都是创业，这个决定的话，更多的都是在当时的时候是一个更好的决定。所以没有更多的是一个规划。

主持人：但是想起来还是很有意思的，企业内部创业和普通的创业还是不一样的，你觉得这种差异在哪些方面？

沈博阳：沈博阳：我觉得这里有非常多的差异。首先从好的方向去讲的话，作为一个企业内部创业，最好的就是不用太担心资金的问题，对于任何一个创业者来讲，其实最需要解决的是解决钱的问题。对于内部创业来说，只要创业项目做得好，能够得到公司认可的话，资金就不是最大的问题，你可以把更多的经历花在招人、做产品等其他东西上面。，反过来讲，内部创业可能也有一些不好的，内部创业，尤其是一个上市公司体系内创业的话，因为有合并报表的需求，所以可能每个季度都要接受所谓华尔街的考问，每个季度华尔街都要看你内部创业项目亏了多少钱，你的市场份额有多少。所以从某种意义上来讲，你等于说又要追市场份额，又要追不能亏更多的钱，或者说不能够赚更少的钱。所以说，这两个都追的话，其实相对来讲，做起来非常难。另外的话，就是在竞争的过程中，你的竞争对手在暗处，某种意义上讲，你是在明处，每周你的真实数据会被别人看到，所以这样的话，在竞争的过程中，也不是一个有利的条件。当然，我现在在领英内部的话，我们所谓的内部创业和之前的创业还完全不一样，因为我们这个等于是把海外的一个互联网公司带到国内来。之前没有一个非常好的成功例子可以摸索，所以这个内部创业相对来讲，比我之前做的难度更大，挑战应该更大，也更有意思。

主持人：你觉得什么样的人最适合内部创业？

沈博阳：我觉得总的来讲，内部创业和不内部创业，不是一个大的选择，可能还是机会来了，自己要去判断，但是如果非要讲什么样的人适合，什么样的人不适合，我可能只能讲，什么样的人可能不适合。我觉得那种天马行空的，完全不能受别人控制的人，可能真的完全不适合所谓的内部创业。

内部创业一样也会失败，因为我讲内部创业，甚至比独立创业还要困难。为什么困难呢？因为它唯一可以不做的，就是所谓的拿钱寻找资金，这个是不需要做的。但是反过来讲，如果你公司做得不好的话，内部创业愿意给你持续投入吗？肯定不愿意。其实所谓的内部创业和外部创业，没有一个本质的区别。总的来讲，不是一个外部创业做不好的人，内部创业才能做成。我觉得反过来讲，内部创业从某种意义上讲，对于一个人的综合素质要求可能会更好一点。另外对情商的要求，会更高一点。

2. 百度全资收购糯米是非常好的选择

主持人：我们现在可以先聊聊糯米网。据我所知，您最初在选择让百度入资糯米网的时候，是您去找的他们，希望他们入股糯米，而且你最初有一些期待，比如你希望糯米网像去哪儿一样，虽然是在百度大的云彩下面，但是有自己独立的空间，甚至可以融资上市。但是为什么在最后糯米网没有实现这些呢？

沈博阳：首先的话，当时团购竞争的格局之下，我们当时也做了一个判断，觉得如果糯米在下一步赢得一个更好的发展，因为那个时候整个团购的格局不能说已经确定了，但是格局已经非常明朗，糯米是差不多处在第三的位置。这个时候，如果我们不能有一个更大的流量支持，包括资金的支持，再这样做下去，我们不单但不能够很好的向前突破，甚至有可能在长远看的话，是在往一个不太好的方向走。所以这个时候，我们希望能够得到一家公司，不但有资金的支持，更多的是流量、品牌和其他方面的支持。所以那个时候，相对来讲，百度是一个非常合适的选择。所以直到今天的话，我还是觉得当时我们选择了百度，选择了接受百度的投资，包括我离开之后，百度全资拥有糯米，其实是一个非常好的选择。

主持人： 不后悔吗？

沈博阳：当然不后悔，至少现在看到我一手创立的品牌“糯米”两个字还树立在团购网站里，大家一提到团购网站只有三家，糯米这个名字存在于那里。具体这三家谁是第一、第二、第三，我希望是我的这个继任者，包括我以前的同事也好、百度也好，能够更好地让这个往前走。一旦进入这个体系里，你会发现，至少在去哪儿旅游的领域和团购的领域，在百度的平台里面，再加上糯米的时候，这几个交织在一起的时候，很多的利益不一定很快就理顺。所以我们看到，糯米从一个独立的品牌，独立去上市的可能性应该不大，所以这个时候，当你拥有正面、好的机会出现，那个时候可能作出一个在当时觉得最正确的选择。

主持人：现在再去看糯米，我们会叫“百度糯米”，它现在的情况已经差不多一年了，回过头去看，它的战略也好，它的布局也好，跟你当时在糯米时候的构想是相似的吗？会有哪些不一样的地方？

沈博阳：首先，我非常认可，也非常感谢百度后来的一个选择，我觉得百度做的一个最大的选择，就是要保持住糯米的品牌。之前可能也有过讨论，到底糯米这个品牌要不要，直接叫百度团购，还是叫百度糯米，最后百度还认可糯米这个品牌，觉得这个品牌经过我们四年的努力，树立起的品牌非常有价值。所以这点决定是一个非常好的决定，至于未来或者包括过去的发展，我觉得总的方向是往好的方向发展。对于做团购来讲，一方面就是吸引来更多的流量，更多的资金支持，让更多新的用户涌进来。另一方面就是通过销售，让很多优质的产品和优质的商家跟我们合作。这两点会看到百度糯米在过去一年的进步，而且进步非常大。当然从发展速度角度来说，我当然希望可以发展得更快、更好。这个感情还在，我希望它可以做得更好。

主持人：所以从战略上，是和你最初的构想一致的。

沈博阳：大的方向是一样的，其实团购的话，既复杂又没有这么复杂。分解开的话，无非就是一方面吸引来更多的流量，另一方面把更多的在线优质单量做出来。但是另外的话，就是对产品和技术有更多的改造，让这个产品的系统做得能够支撑更大的流量。还有就是在互联网上，有更大的发力。其实大的这几个方向都在。

3.领英：硅谷互联网公司在中国的最后一次机会？

解说：2014年初，领英简体中文测试版正式上线，中文成为第22种LinkedIn官方语言。谷歌、Yahoo等硅谷互联网巨头纷纷折戟中国市场， 而领英要如何打破“本土化的魔咒”，为硅谷企业创造入华成功零的突破？

主持人：你曾经在接受一个采访的时候说，企业内部创业基本上就不会成功，但是为什么你还是选择了创业？

沈博阳：我第一次跟领英的CEO见面的时候，他就跟我讲，我要找的这么一个人，这个人一定是一个在中国有过成功创业经历的创业者。其次这个人最好要有海外背景，或者有跨国公司的背景，这样就可以跟他沟通。

第三就是这个人最好是产品或者技术的背景。所以当我听到这三个要求的时候，我几乎就感觉这个职位就是在为我量身订作，我问他领英为什么要进中国。所以他跟我讲得非常简单，其实跟华尔街、跟其他的东西没有关系。领英进中国因为什么呢？他说，他在硅谷办公室的墙上，有一句话，是领英的使命。我们全球的使命是什么呢？我们的使命是连接全球的职场人士。如果我们不能进入中国的话，我必须要回去把我的使命改掉，改成“去连接全球的职场人士（除了中国之外）。”所以说，进了中国是关于公司的使命，这一点给我留下的印象非常非常好，虽然他的回答非常简短。个跨国的互联网公司带到中国来，之前没有一个成功的例子，所以如果我能带领我的团队，把这件事做成的话，本身的成就感会非常大，所以也是综合这些原因，这可能是一个非常好的机会。

主持人：你刚才有提到，可能在2010年的时候，就在考虑进入中国，现在到2014年，整整三四年过去了，才真正的实施。在这三四年都发生了什么？为什么等了这么久？

沈博阳：2010年，领英就不断地有更多的人来，通过他们跟我讲，他们花了四年的时间，更多的是看为什么这么多跨国互联网公司进中国都没有成功的例子，到底这里面问题在哪儿？因为他很清楚，如果不分析清楚，按照原来公司的讨论在中国找首席代表，然后怎么样操作的话，不出大的意外，结果可想而知。别人都是失败的，为什么我们可以成功？所以花很多时间研究，具体什么样的架构，找什么样的人，用什么样的方式进来更适合，这是第一。第二，至少在2010年，大家觉得领英这个业务进中国，还没有完全准备好的原因是什么？是整个国际影响力还不够，所以我们因为在国际的平台上做得更好，那个时候我们才更自然地进入中国。

主持人： 你们从过去进入中国失败的案例中，比如说谷歌等等，学到了些什么？

沈博阳：其实这个道理大家都知道，具体的比如讲中国团队的自主权，到底中国团队有没有一个自主的力量去做一些决策，做一个非常简单的改动，或者简单的一个决策的话，使中国团队当地可以做出决定，还是要汇报到其他地方做出决定，这是一个很大的原因。另外的话，通过整个团队的动力，到底是用一个像是创业的事来做，还是用打工的心态来做？这样的结果是不一样的。

另外的话，跟本土的竞争有关系，中国对于跨国互联网公司来讲，最特殊的地方，我觉得不是其他任何一点，而是因为中国市场太大，导致每一个领域都有非常强的本土竞争对手，最后还有中国相对来讲比较有特色的一些东西，包括与中国国情内部监管的一些问题，所以这些也是国际互连网公司进中国需要适应的一点。所以这些加在一起，导致之前的公司尝试，并不是他们不努力，也不是他们不聪明，更多的可能是这些人员加在一起，导致没有非常好的效果。看到这些问题，我们对于每一个问题，能够找到一个好的解决办法，所以我们才有信心觉得我们能够在中国做得非常好。

主持人：我们现在差不多大概已经到一年了这样一个节点去反过头来看你刚刚说这四点，这个都落实吗？真的所有的决策都是落到你这里，而不是到总部吗？

沈博阳：2014年1月1号我加入这家公司的时候，严格意义上讲，我是这家公司在中国的唯一的一个雇员，所以当一家跨国公司在中国只有一个雇员的时候，这个人直接向CEO汇报，请问包括之前的，包括以后的哪一家跨国互联网公司或者哪一家跨国公司能做到这一点？你找不出第二个例子，至少说明这个公司进入中国的决心摆在这，当他只有一个人的时候，他业务量这么小的时候，他是直接向CEO汇报的，所以这个决心已经在这，所以我个人的话等于是实线向CEO汇报，虚线向我们的founder汇报。

之前有媒体报道的话，说领英有可能是硅谷的大型的互联网公司在中国的最后一次机会，我个人其实还蛮认可这一点的，因为我们已经这样努力了。

主持人：领英中国有跟谷歌微信进行了合作，为什么会选择微信，另外其实有一些说法是说领英在中国，你们的竞争对手其实不是招聘行业，而是微信，您怎么看这点？

沈博阳：我觉得他们说对了前半句话，后半句话是没有道理的，前半句话是什么？我们竞争对手绝对不是招聘行业，因为之前的话反复跟大家强调过，领英绝对不是一家招聘网站，我们根本就不是招聘网站，所以没有可比性。

我们要做的是打造一个基于免费服务的一个职场人士的这么一个社交的平台，我们要做的是一个平台，这个平台给用户提供三个价值，职业身份，知识洞察和商业机会，在这个平台的基础上，我们可以搭建不同的应用，但恰巧是我们第一个，也是最赚钱的应用是我们的招聘解决方案，也就是帮助企业来招聘，这是我们第一个应用，也是最赚钱的应用，但我们现在有个第二个应用什么呢？就是我们的营销解决方案的应用，就是广告解决方案的应用，还有第三个解决方案的应用是什么呢？我们的销售解决方案的应用，就是帮企业的销售，在领英上做销售的行为，这是第三个应用。

那另外的话跟微信我们更觉得我们跟微信是一个非常好的合作伙伴，互补的关系，你可想而知如果我们两家是竞争对手的话，微信怎么可能选择跟我们合作，那反过来讲我们怎么可能选择跟微信合作，而更多是一个互补，因为对于微信来讲，微信变成一个全球华人的一个沟通的平台，当然它还承载一部分社交网站的功能，但其实领英更多我们专注着职业社交，在职场，在职场照片的这个行业里面，所以说其实能够跟微信产生一个非常好的互补，所以这也是为什么我们两家要合作非常紧密的一个原因。

4.我不做“首席代表”

解说：领英的中国化道路，美国文化与中国市场的“水土不服”，已成为众多硅谷企业在华发展的一道跨不过的“槛”。领英宣布入华，外界纷纷预测将以失败告终。面对质疑，沈博阳宣布自己不做美国总部的“首席代表”，而是要把一切掌握在自己手中。

主持人：你现在作为领英中国区的一个总裁角色，一定程度上是领英在中国的Face，你就是领英中国的这张脸，可能算是一个首席代表的角色。那你觉得担任这样一个首席代表的角色，怎么样平衡本地的业务和我们全球领域总部的业务，以及它们中间会不会有冲突的地方？

沈博阳：首先，我在某种意义上讲，不太认可刚才你讲的一个东西。就是你讲首席代表，至少对我个人来讲，我要刻意避免自己不要做那个首席代表，我需要做我们整个中国的业务和未来发展方向的掌控。另外的话，就是你讲的我们怎么样代表国外，然后又代表中国。其实更多的是要找到一个平衡点，就像我刚才举的例子一样。一方面我们要很好的代表国际高大上的品牌，另一方面我们怎么样能够了解本地的市场，怎么样接地气的搞一些活动，怎么样能够把很好的品牌和中国的一些特殊现象、特殊情况更好地结合起来，这都是我们现在在努力思考和努力的方向。

主持人：平衡点就是其实并没有真正说明问题，这可能是一个偷懒一点的答案。有没有一些具体的案例，如果你们遇到一些冲突，然后怎么样去解决？

沈博阳：比如现在领英的网站上居然没有一个400电话号码，当一个用户对网站有不满意的时候，只能去拉到页面最下面的填意见反馈的表单，他要填写表单把意见上传上去。

主持人：是发到美国吗？还是发到中国？

沈博阳：目前的话是发到新加坡的客服团队，很快客服团队会落地在中国，就算在中国的话，我个人也不满意。我个人认为，在中国主流的方式还是电话方式，因为中国人可能更习惯电话方式沟通。有的时候，可能发十封邮件要来回的一个东西，一通电话就解决了。就这么简单的一个东西，当你跟美国的同事提出来的时候，他的第一反应就是为什么要这样做？那是一个旧的方式，新的方式应该用E-mail，应该用自动问题库的方式，用户有自动找到问题答案的方式。我说这样都没错，那怎么办呢？我们要花些时间耐心解释，不要缺省说你是错的，我是对的，听我的。我们会写一封邮件，告诉他，我们把中国主流的竞争对手，包括类似的招聘网站，不一定直接说我们的竞争对手。写什么呢？写一些招聘网站的客服电话，以及他们提供什么样的客户服务，是7乘以24的服务，还是10乘以6的服务，我们写在上面，包括他们反馈的速度。我把这个数据交给他，这是第一点。第二，我会告诉他，请相信我。为什么呢？因为当年我在糯米，我的客服团队从零开始，到最后的三百人客服团队，是我一手建起来的。所以请相信我的local的domain knowledge。把这两点发过去的话，他们不单是愿意支持我们建一个400的电话号码，而且发自内心的了解到原来中国是这样的，我们之前不了解，我们愿意相信支持中国团队。

反过来讲，这个问题的处理方式，首先如果我是一个没有经验的人，我很难说服人家。另一方面，如果是一个很封闭的人，我会跟我的团队讲，你不要听他的，我们自己来。其实这两种都不是非常好的，这是一个非常好的例子，这就是所谓的平衡点。

主持人：想要进入中国的硅谷企业，他们的企业雇主也好，还是中国区的总裁首席代表的身份的那写，给他们一些什么样的建议？

沈博阳：我觉得这个建议的话，我觉得可以借用前两天马云的话接受采访一个非常好的建议，他就讲中国区的所谓的老大他想问题的方式是什么，不能想怎么样让你的老板高兴，怎么样让你美国的老板或欧洲的老板最高兴，而要想满足本地用户的需求。

主持人：现在就是说，可能80后，甚至85后的这些创业者，可能都起来了，那你作为一个70后的投资人，你跟他们沟通的时候怎么去？

沈博阳：这个真的是最近，其实我一年都在考虑的问题，所以我们也在招一些经年轻的人进来。现在很明显，无线互联网的创业者年龄越来越小。那他沟通，我还有一个结论，我说中国现在到了一个点，中国现在年轻一代和整个社会很像七十年代初，七零年左右的美国的年轻人，就像七十年代那个时候，出现了一群这个有点嬉皮，有点反对一切传统的，可以这么说吧，那时候包括性自由什么，也都是从那时候开始的。

5. “高大上”的领英如何变“土”

主持人：特别明确的是我们现在作为一个国内的科技媒体，我们也在尝试用领英去约访，尤其是约访外国嘉宾，但是我遇到了一个困难就是，它的费用还不低，第二是有的时候发过去了人家是不会回，那我想问的就是说为什么领英中国的价格定的这么高，可不可以更低，另外怎么样去解决这个问题？

沈博阳：一方面的话我非常认同你这个想法，当我接手了这个工作的时候，我想的第一件事是什么？中国跟美国不一样，这个付费帐号这个东西我完全把它砍掉，中国不要付费帐号，然后中国用户的心态是我不能付费，我要免费，具体怎么赚钱那是你的问题，你自己去想办法，跟我没关系，这是我当初的想法，但是当我更了解领英的这个生态系统，包括这个业务模式会发现，如果一下子把这些东西都免费掉的话，整个领英的生态系统会乱掉。

因为领英的话就通过这种InMaill的方式去阻断那种相对陌生人之间的沟通，但是你跟你的一度好友人脉之间的话，当你给他发信的话是没有任何限制的，一旦我把付费完全取消的话，领英里面的垃圾邮件可能会泛滥。

另一方面我看到了一个数据，真正在领英里付费的用户不到1%，你说这件事的话被某些人放大，也就说99%以上的人在领英的话是免费的。

所以总结一下就是第一完全免费，有可能把生态系统破坏掉，第二付费这个事比例本身非常低，第三，我们需要改，改什么呢？就是说首先的话要把这个价格调的更合理，另外的话既然让他付费，我希望给用户包装一些什么相对来讲更有意义的，更有价值的服务，让他愿意花这个钱。

主持人：我听到过一个比较粗鲁的讲法，就是有人认为领英在中国做的事情其实是汉化了，而不是本土化，您觉得？

沈博阳：你完全不听用户怎么跟你讲你这个企业做不好，你完全按照自己的方式做，不听别人讲，那反过来讲，如果你100%的听用户怎么讲，你也会迷失方向，因为每一个用户他的背景不一样，他的经历不一样，他看的东西不一样，他可能给你出不同的主意，这些人根本都不看你是谁，你的努力是什么，你的架构是什么，他根本不看，他直接讲什么？这东西肯定会失败，为什么？因为它不能本土化，它只是一个汉化，它肯定要失败，但同时还有另外一种声音是什么，我用领英就是因为它高大上，所以如果它也本土化，它也接地气了我就不用它了，所以这两个非常矛盾的声音，而都是非常很强的声音，。那我们在这两个声音之间，怎么样能够吸取这两个声音里面有道理的东西，但能够屏蔽那些，那两个声音里相对来讲，那些噪音或者没有太多道理的东西，走一条我们觉得一个非常好的一条路，所以你刚才讲只是其中的一个声音，其实你不知道还有另外一个声音，就是他太接地气了我也不用，所以在这两个之间我们怎么走，其实我们在解决的一个问题。

主持人：你们现在找到这条路了吗？

沈博阳：我们应该说找到一个大的方向，我们的百分之六十的用户都是从北上广深来的，我们的百分之三十四的用户，都是有跨国公司背景的，百分之二十多的用户都是有海外学习背景的，，如果把现有的用户都丢掉，不去顾及他们的体验，反而去拉那些二三线，三四线城市，那些相对来讲中低收入的用户的话，我觉得这个是一个非常不明智的，在现阶段能把他们服务好，但同时通过他来去渗透。

主持人：领英的定位还是高大上的。

沈博阳：至少是现阶段，但是未来的话，我们一定一定做大，我们做大的话必须要把身段放下来，所以开玩笑讲的话，其实我们在中国要解决的问题是，我们是需要继续去端着，而且滴水不漏的端着，还是说我们要把他放下来，我们最后研究的结果或者说我们正常的结果就是说，我们既然是端着，我们要保持一定的姿势，但是我们慢慢的要怎么样把他放下来，更接地气，但是这个绝对不是一下子把他扔下来，那这盆水就撒掉了，这个是不合适的。

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