双线枭雄：大润发进军电商，黄明端渴望被马云骂

“我现在最需要的是想办法，请强哥（刘强东）和马云来骂我，他骂我就有动力，我们天天找他们来骂，但他们就是不骂，我们心里蛮挫折的。”黄明端开玩笑说

“我现在最需要的是想办法，请强哥（刘强东）和马云来骂我，他骂我就有动力，我们天天找他们来骂，但他们就是不骂，我们心里蛮挫折的。”黄明端开玩笑说。

《中国企业家》杂志独家文章，未经许可严禁转载，违者将追究法律责任。

文 本刊记者 张东亚 编辑_房煜

黄明端打量着10个月前刚搬来的新办公区。这里是大润发新成立的电商平台――飞牛网在上海的根据地，它位于沪上新建的电子商务产业园区内，占据了整整三层楼。

这个人的名字，对你也许有点陌生。不过，对他所掌舵的大润发超市，则可能就在你身边。早在2009年，大润发以404亿元的销售额首次超过家乐福，成为中国第一大外资卖场，并在此后蝉联大陆商超零售冠军。根据2014年上半年发布的财报，2013年大润发所在的高鑫零售集团，营业收入增长了10.6%，达到839.58亿人民币，位居中国超市零售市场榜首。目前，大润发在全国有268家门店，去年新开45家，今年计划不低于这个数字。不仅如此，大润发单店盈利能力通常是对手的2倍，市场占有率达到14%，位列大陆第一。

大润发中国区董事长兼飞牛网首席执行董事黄明端有连锁超市“陆战王”之称，在台湾，也有人将他誉为“零售界的郭台铭”，黄明端的老板、润泰集团总裁尹衍梁则称他为“狼王”，认为他是润泰最适合开疆拓土的猛将。出现在我们面前时，黄的彪悍隐藏在儒雅外表下，身材清瘦挺拔，衬衫与西装熨烫整齐，系一条红色领带，比59岁实际年龄看上去年轻得多。2014年7月，黄明端在上海与《中国企业家》杂志记者见面，为16年来第一次接受专访。

黄明端低调潜行，几乎从不接受专访。“过去我不讲，但现在我要改变心态。互联网要天天讲，你看强哥天天都在曝光，他每次创造一个新闻，流量就提高了，他上瘾了，改天我也要搞这些东西，这个没有办法。”黄明端告诉《中国企业家》，他口中的“强哥”，即比他小19岁的刘强东。

2013年下半年，黄开始执行一项“特殊使命”，这或许是他职业生涯中最后一次冒险，即在大润发体系外再造一个基于互联网的零售业帝国，飞牛网为其主要载体。

零售业正面临双重夹击，线上有“强哥”们，线下有日益增长的地租与人力成本，大润发的零售王国也时有隐忧浮现。2013年第四季度，大润发同店销售出现下滑，这在其严格强调执行力的体系中，十分罕见。

实际上，所有大型零售企业都不会对冲击无动于衷，沃尔玛收购了1号店、苏宁易购正以牺牲短期业绩的方式砸钱，银泰商业联盟阿里巴巴……作为大陆最大规模的超市卖场，大润发却对电商一度反应迟缓，甚至抗拒。

直到2013年，大润发母公司高鑫零售（6808.HK）最终决定在大陆建立电商平台。“如果说做对的事情，是我进入电商了；如果说有错的话，就是太慢进来了，应该早一点进来。”黄明端说。

踏入陌生海域，一贯强势的黄明端也表现出谦逊，“我现在最需要的是想办法，请强哥和马云来骂我，他骂我就有动力，我们天天找他们来骂，但他们就是不骂，我们心里蛮挫折的。”黄明端开玩笑说。

黄天生不服输。少时曾有一段混迹街头的小混混生涯。两个小时访谈中，他起身十几次做各种动作，说到激昂处，手掌拍着桌子啪啪响，脚踩地板咚咚响。“大哥”派头十足。

41岁接手大润发时，黄对零售业一无所知，却实现了“在大陆十年开一百家店”、“2010年后要变中国第一大卖场”的目标。彼时大陆零售市场中外高手林立，他也承认，今日飞牛网做电商的挑战难度，已远胜当年。郭台铭从代工领域切入电商，创建飞虎乐购，至今也毫无建树。

在接下来的故事中，你会看到“陆战王”打“空战”的痛苦、纠结与努力的方向，而附文《大润发你学不会》会展示他深耕线下的秘籍，这也是超市连锁业转型最鲜活的样本。

迟来的挑战

早在两年前，黄明端就想退休。但“强哥”崛起，推迟了他的退休时间。

说起年纪小他许多的电商大佬，黄丝毫没有“狼王”派头。不过飞牛网上线才4个月，就咬了总部位于上海的电商网站1号店一口。

2014年4月初，1号店发起了“面子工程”，针对面膜产品从4月9号至11号，进行5折促销，并提前进行了铺天盖地的广告宣传。飞牛网没有任何宣传动作，但在4月5日，联合大润发华东门店突然发动攻势，不仅推出面膜5折促销，而且多款面膜的价格不到1号店的一半。等到4月9日1号店开始促销时，飞牛网及大润发已有300多万收入进账。

1号店自2008年上线以来，始终保持着高速发展的势头。截至2014年7月，1号店注册用户接近7000万，移动注册用户超过1800万，网站流量达到了每天近2000万人次。而刚刚起步的飞牛网，注册用户只有100万，这是飞牛网成立以来第一场硬仗。

而在2010年，黄明端曾十分抗拒电商。当时有人说，“Peter（黄明端的英文名），你应该上网去看看”，黄明端不以为然。“我干嘛去助长他的威风呢？我根本不去，视而不见。”他认为从国外的情况看，不管是美国还是欧洲，电商都还不成气候。

彼时淘宝已上线七年，网站每天UV达到4000万，超过了eBay、Amazon等电商鼻祖；淘宝商城（天猫）在“双十一”当天创下单日10亿元的销售纪录，与此同时，京东涉足电商六年，“勇敢”的亏损10亿元以上。

投资人的看法改变了黄。2011年7月高鑫零售在香港上市以后，黄明端耳朵里不断听到了来自投资者、投行更多关于电商的消息，他意识到电商非考虑不可了。

这种“后知后觉”显得突兀，而黄明端认为，这对自己很正常。“我是个不断会进行自我否定的人。”

黄在高鑫董事会上提起做电商的事，董事们听说京东亏了十几个亿，都吓一跳，说，“我们高鑫一年才赚那么点钱，一年赔十几个亿，Peter，要做这个你要考虑清楚。”

黄明端也犹豫了，但还是决定拿自家服装品牌先到天猫去试水。结果并不如意――100万元销售额要付出200万成本。

2012年，他通过朋友介绍，认识了台湾三大购物网站之一PChome Online的COO谢振丰。PChome从2000年起成立线上购物网站，开始做电子商务，很快成为台湾龙头网络服务公司。恰逢在PChome做了十几年运营长的谢振丰想出来创业，和苦于没有技术与经验的黄明端一拍即合。

2012年9月，谢振丰去职PChome，创立Uitox；2013年6月，飞牛网成立，注册资本1亿元，由大润发母公司康成投资出资65%，香港公司Excellent FirstLimited(Uitox母公司)出资35%共同成立。

大润发并没有电商人才，黄曾四处打听电商技术，熟人也帮他牵线，介绍了几个京东、1号店的技术人员，但当时人家都不想动。后来Uitox提供技术，加上大润发一部分员工与外部招聘人员，构成了飞牛网的基础团队。

在华东大润发门店，飞牛网Logo十分醒目

2013年9月，飞牛网搬进位于彭江路602号大宁德必易园，这是由上海电器总厂的老厂房改造而来的电子商务产业园，旧厂房中摆满了服务器，充满穿越感。

在飞牛网成立发布会上，有人问黄明端，飞牛网会不会成为下一个“只烧钱不盈利的电商”？黄明端回答，“只要规模达到一定程度就可以盈利，大润发在大陆熬了五年才盈利，飞牛网并不追求快速盈利。”

高鑫零售一位董事提出了目标：飞牛网要在五年内进入大陆电商前三甲。

“我认为也没那么简单。”黄明端一脸严肃，“但这个董事只有四十几岁而已，他能够讲出这种（目标）已很了不起。其实经营企业你要记得，目标有多大，事业就有可能多大，目标如果那么小，事业不可能那么大。”

打通难题

开大卖场时，黄明端曾自嘲为“三无”创业：没钱，没厂商，没资源；眼下做电商则是“两无”，没经验，没人才。

传统零售业做电商，几乎无一例外碰到线上线下左右手互博的问题，黄明端也绕不开这道难题。

从去年成立飞牛网以来，黄明端就换上了紫色调的飞牛网名片，名片上他的新身份是上海飞牛集达电子商务有限公司的执行董事，上面还印了一个二维码，一扫就进入了飞牛网的官网。

飞牛网的微信公帐号每天都在“吐血营销”：一块钱买牙线棒、一块钱买姨妈巾、0元领沙宣旅行套装……但要获得高流量，还要依靠与1号店等假想敌打价格战。

在外界看来，飞牛网抛开大润发另起炉灶是自讨苦吃。但黄明端对这一点却颇为笃定。他认为如果今天做电商，又去抢大润发的顾客，这个有什么意思？应该去创造另外一片天，创造另外的顾客。“我常跟同事讲，你不要想着大润发的顾客，大润发是大润发的，但很多不是大润发的顾客，我们能否通过电商来服务他们？”

“如果你一开始就想，我靠实体店，就不会想尽办法把电商这一块做好。如果没有退路，今天没有大润发，也可以做起来。大润发那是加分的，那更好，必须得这样想。”黄明端如此认为。

线上飞牛网，所面对的挑战或许与大润发刚进大陆时一样：第一步，去台湾化，做本地化。台湾技术团队负责飞牛网的网页制作与设计，但台湾用户的购物习惯与大陆差别较大。没有“加入购物车”，没有“返回首页”，台湾的习惯是点击Logo返回，但大陆习惯于有“首页”按钮。上线第一天就有顾客打电话问，“你们的首页在哪里”，为这些细节，黄明端和台湾的团队经常吵架。

黄明端认为他们不接地气，对大陆消费者的习性不了解，吵多了双方都不开心，赌气让他们自己建一个团队，因此飞牛又建了自己的团队。

如今飞牛网的团队有三部分组成，一部分在台湾，有一百多人；上海办公室有一百多人；同时在武汉成立了一个研发中心，也要招聘一两百人。

本地化的飞牛网，从原先的紫色调改成了红色。“这是同事提的意见，紫色太过浪漫，红色更为激情澎湃，购物时是需要激情和冲动的。”

现在飞牛网在页面设置与购物习惯方面完全本地化，只在商品分类的最后添加了“台湾精品美食”一项，作为特色。其中，台湾特色商品品种繁多，包括石榴汁、台湾风味的果啤和“度小月”的荞麦面。

在上海青浦，飞牛网启动了一个4万多平方米的独立仓储中心，绝大部分商品实行统一入仓、配送。在配送上，前期使用成本较高但服务口碑较好的顺丰，考虑到成本问题，现在已开始与其他低价快递公司合作。

实体店向电商转型，都会面临原有门店资产与线上如何打通的难题。大润发CFO兼飞牛网董事长徐盛育曾透露，未来的配送，还可以找大润发店家做，因为系统是联通的，顾客可以看到自己所在省市的实体店库存，而实体店可以帮助配送，飞牛网作为平台，向实体店收取费用。若该区域飞牛网可以涵盖，则不再需要当地店家做，是否保留这个功能目前还不确定。徐说，如果某一地区订单量多了，就会考虑自建物流。因为拣货一个是B2B，一个是B2C，物流系统不一样，但未来家电类可以共用。

大润发门店也是重要的推广渠道，紫色的飞牛网Logo加设在华东地区大润发的卖场上，卖场里也设置了飞牛网专区，以自有服装品牌为主进行线上线下互动。有调查显示，目前飞牛网会员中只有1%来自大润发转化。飞牛网目前注册会员100万，上线7个多月，成绩尚可，但对电商而言，这不算值得骄傲的数字。根据飞牛网的内部测算，终端销售价格差不多的情况下，会比1号店更挣钱，不过规模越小，成本就会越重。

按照黄明端的说法，飞牛网和实体店没有关系，采购有分开有结合。飞牛网的商品定价也是独立的，因为比价对象不同，线下商超与沃尔玛、家乐福比，线上是和1号店、京东比。

相比而言，1号店为“自营+平台”的模式，自营约占70%，调查显示，1号店的自营差不多打平，靠平台来提升利润。京东的模式也在向“自营+平台”转变。飞牛网现在是100%自营，其自认为快消品条件会比“自营+平台”好。由于有实体店供应商基础，大润发的售价比沃尔玛低1至5个百分点，在供应商资源共享的前提下，飞牛网认为有条件与对手比价格。据报道，其内部线上毛利率与实体店一样，能达到20%，因此，未来飞牛网不一定要享受这么多毛利，可能通过低毛利来获得较多的市场份额。

值得注意的是，截至2014年第二季度，京东在中国自营电商市场占有率达54.3%，相比去年上升了7个百分点。在京东后，依次是苏宁易购、唯品会、国美在线、亚马逊中国、当当网、易迅网及1号店。与2013年二季度相比，市场上2-8名的电商份额总和从40%下降至36.9%，下滑3.1个百分点。这意味着京东的扩张挤压了二线电商的市场份额，它已经在全国建成97个大型仓库，拥有1808个配送站和715个自提点和自提柜，覆盖区县达到1780个。要在这条夹缝中杀出一条血路，黄明端或许不能完全抛弃大润发的支持，像当年一样从头开始。

大润发在生鲜方面有明显优势，但这种优势尚难以过渡到飞牛网，生鲜电商，毕竟与超市是不一样的玩法。移动端是电商最重要的发力点，飞牛网目前在iOS平台与安卓平台的客户端，看起来更像个内测版的资讯平台。

分析人士指出，大润发的盈利关键在于严格控制成本。仅就去年来看，大润发营运支出占营收百分比只有Tesco的一半，薪资水平也只增加了2%，而飞牛网仍在“烧钱”。它能熬过五年，实现盈利吗？

自我革命

焦虑仍藏在这匹老狼的内心深处。他在陆战中得心应手，如今言行谨慎。

首先，最大的挑战还是黄明端自己。起初对电商，他全然不懂。什么流量、访客、UV、RV、转化率，还有爆款，他一听全身冒汗，并自嘲自己的电商起点是“还要去请教UV的英文拼写代表什么”。

虽然不懂，他依然要亲自挂帅飞牛网。黄明端强调，飞牛网独立运营，与大润发互不干扰。他本人也搬到飞牛网的办公楼办公，平时八成精力都在电商。

“过去开新店都能看见黄董，现在看不见了，”一位大润发合作商告诉记者。对大润发，黄明端已可以放心交付，连锁超市有一套成熟的制度，可以自行运转。他要做的是，每周一去参加大润发的会，但重要的决定会交给他们的CEO，“投资人看到我好像比较踏实一点，如果你要看到我，我就让你看到，基本是这样的。”

他多次强调清零心态。“你必须从零开始，当做一个创业项目。如果跟原来的扯不清楚，这个会蛮难的，你会把自己绑起来，左手绑右手这很难。”

他自己是否已经清零了？

有点难，现在他时刻把“互联网思维”挂在嘴上，在公开论坛上与人讨论飞牛网引流的心得和困惑。与很多零售企业做电商舍不得烧钱，受不了亏损不同，黄明端的态度转变非常坚决。他游说高鑫零售董事会加大对电商的投入，不要怕烧钱，“你赔这点钱算什么，从我的观点来讲，如果能够缩短差距，就往前冲，当然，也要有一个节奏。”

过去做大润发，黄明端从不担心引流，但现在，“不瞒各位说，飞牛网，我是天天在想，时时在想怎么去引流，引流成了我最头疼的问题。我每天醒来第一件事情，想的是昨天多少顾客进来，多少订单，这个订单的来源到底是来自什么地方？”他指出引流真正的难点在于电商忠诚度低，几秒钟后顾客就可能跳转。

他已完成了初步的扫盲，例如懂得了搜索工具上的“关键词购买”，“我现学现卖，包括产品词、竞品词，比如打品牌词，打竞品词，打1号店也可以出来飞牛网。最后导入这个词就可以链接到网站，当然这个都要算钱的。”

在大卖场时代，大润发最终是胜在创新。例如沃尔玛实行中央集权，而家乐福则高度分权，黄明端就发明了介于两者之间的均权制管理模式。但在电商领域，黄明端目前还在模仿阶段。实践一年后，黄明端认为线上与线下仍有相通之处。“基本上像做大润发也好，做飞牛网也好，都是三个步骤，一是做规模，第二把效率做出来，第三一定是差异化。你一定要做出跟你的对手不一样的东西。”

由于入场时间晚，飞牛网吸引和留住用户的难度会加大。当前电商获得一个新顾客的平均成本，已超过150元，对后进生飞牛网而言，成本或许更高。飞牛网配送目前只能覆盖上海、浙江、江苏、安徽四个区域，最早也要到明年才能扩展到全国。

黄如此理解“后来者福利”，因为先行者已趟好了路。“过去我一直认为，水这种东西怎么做电商呢？它也做起来了，给我们一些启发，它（1号店）也教会了很多快递商、配送商，让对方有这个习惯。所以我们就没有那部分市场教育的成本，我现在也不用跟快递说，你怎么搬水，他知道的。”

黄明端很希望能与京东、阿里打一仗，就像他若干年前和家乐福打“美国樱桃价格战”，但刘强东和马云都没接招。

“他（刘强东）大概了解吧，不会中我的计，所以我现在怎么讲，他都不理我。”黄明端说。

飞牛网体量还太小，马云、刘强东无视其存在也属正常。黄明端预计全年销售额会过亿元，相比较，1号店经营前三年收入分别是400万、4000万，然后骤增到8亿。黄明端对于飞牛网首年破亿还算满意，只是不知能否迎来骤增的时刻。

颠覆者养成记

“有人问我经营电商怕不怕，我说企业经营就不能怕，怕的话我那个时候做大润发就更怕，因为我那时候什么都没有，对手都是巨头，吓都吓死了！”

商场上，黄杀伐气很重。做电商后黄明端用的是一部时髦的三星NOTE3。过去，他一直用非智能手机。发脾气时，摔坏过好几部。黄明端如果翻脸发脾气，“会很可怕”，从大润发创立之初就加入的元老级员工、现在飞牛网商品、运营、市场部总经理柯佳伶说，“他会拍桌子骂人，所有的东西都从办公室飞出来。”

供应商、合作商对黄明端的评价是：聪明、工作狂、有很强的原则性。工业背景出身的他，做事一板一眼，在选址开店、采购、收货、定价等原则性问题上没有任何回旋的余地。

“不好的东西坚持不收，不管哪一个厂商，如果发现你送进来的货不符合标准的，他会翻脸，全部下架，他不管三七二十一，对品质的坚持非常严格。”柯佳伶说。

大润发的设计商，尤木装饰公司的老板尤国胜第一次见黄明端，是在1996年大润发刚在台湾成立时，他们找了尤木公司几个高管一起去公司谈合作。

第一感觉？“就觉得他蛮凶的，不苟言笑”。

“他是在台湾南部成长起来的，南部的小孩都比较的‘霸’。”来自高雄的尤国胜说。

一起合作了17年，尤对他现在的印象是“工作狂”，“礼拜六礼拜天都不休假的，领导层一定要巡店，要保持那种工作的状态，这在其他几家台资企业找不到”。

尤笑言与他合作都是战战兢兢，上一次见他就被他骂了一顿。这导致尤木公司新招聘的年轻员工总感觉压力山大，“有一些抗压不够的很容易有挫折感和失败感”，这成为尤木公司流动性比较高的原因之一。

黄明端性格有其两面性，潜伏时极为隐忍，得势后又极为强势，这也正是黄明端自己人生轨迹大逆转的根基所在。作为“零售狼王”，黄明端有过一段叛逆人生，那也是一段艰苦的日子。

暂时将时钟调到黄明端的少年时代，可以找到他自信的来源。

黄明端出生在台湾台南县西港乡的一个小渔村，家境贫寒，家中一共七个兄弟姐妹，他排老幺。困难时，吃了上顿没下顿。上学时黄成绩不好，初中时他是“放牛班”的，意思是毕业以后就回去种田、放牛。

“我初中在那个学校是全校倒数，全校557人，我是511名，英文成绩从来没有考过超过十分，都是个位数。”

不爱念书的黄成了小混混，大人赌牌他在外面把风，据说现在身上还有几处不明来历的伤疤。

黄明端曾对台湾一家媒体说，“依我的性格，当个大混混，还蛮适合的”。

初中毕业自然没能考上高中，家里让他放牛，“连牛都备好了。”黄回忆，一次他住在高雄的姐姐家，看见高职（相当于大陆的中专）招生，就填了张报名表，当时木模科没人去，黄明端就被录取了，上了木模科。

当时的学杂费是520元台币，相当于一百多人民币，但乡下没有收入，连五百多块也拿不出来，妈妈决定去借钱。

邻居说，孩子长大学点手艺就好了，做个水泥工什么的，干嘛要读书呢？人家都不读，你干嘛读书？还有，借钱什么时候可以还？

黄家里种甘蔗、养猪，妈妈就答应人家甘蔗收成了就还，猪养大了卖了再还钱。这一幕深深刺激了黄明端。

“小孩子自尊心蛮强的，我心里想不能再让妈妈借钱，”黄明端说。学校当时有一个制度，前三名免学杂费，为了不让妈妈借钱，黄明端决定好好念书，结果真考到前三名。

浪子终于回头。后来，他从高职读到台北工专（当时很有名的工业专科学校），一直读到台大商研所的硕士。

在台大，他结识了润泰纺织厂的尹衍梁，现在润泰集团总裁，毕业之后就到了润泰上班。尹衍梁可以说是黄明端的伯乐，对他影响至深。尹年少时也曾桀骜不驯、浑身伤疤，他对媒体说，“我从来不隐晦，我有一段狗脸的岁月”。

两个顽劣少年从润泰纺织摸爬滚打十几年，进入了零售业，赶上了量贩店在台湾的兴起，以及台湾进入物质过剩的享乐时代，顺势做起了大润发，并赢得了内地市场。这和两位的处事哲学分不开。

尹衍梁是一个极度痴迷于创新、有着魔鬼般的意志、专注、自我要求极高的人。在尹衍梁的影响下，润泰人“每个都长得一样，有铁的纪律”。

黄明端身上有一样的品质。大润发一个合作商给记者讲了一个故事：有一次，黄明端带老板尹衍梁到欧洲考察店铺，那是他第一次带尹出国考察。原定9点出发去看店，黄明端提前几个小时爬起来，先把当天的店址捋了一个遍，然后才在规定的时间再带梁出去。他确保万无一失的谨慎性格和暗自下的功夫可见一斑。

时至今日，黄明端也始终不忘小时候那段苦日子，他自称是“农民工董事长”。他常常对同事说，“你们千万不能看不起农民工，农民工有一天会当董事长哦。”

有一次，黄明端应太太之邀，给太太收养的100多个贵州农村小孩打打气，消除自卑。黄明端对那些孩子说，“我最感谢的是我的父母，没有把我生在一个富裕的家庭。生在一个农村家庭，所以给我无止境的动力。”

陆战之王

大润发创立之初，黄明端发誓要成为中国的沃尔玛，他的豪言是，“大润发要开的是超过一千家店！”现在来看，虽然离这个目标才开了三分之一不到，但盈利能力已超过了沃尔玛。尹衍梁说，同一地区，家乐福的营收是大润发的七成，沃尔玛只有五成。“若两店之间距离两公里，那又不一样了，沃尔玛的营收是大润发的五分之一，甚至在苏州、昆山等地，沃尔玛的营业额几乎只有大润发的十分之一。”

黄明端常常用过去的经历激励自己，他告诉同事：“你说哪一个企业家十年前的时候，会想到自己有今天这么大规模，你去问任正非，你去问阿里马云，十年前你问他们，都是凭着想象做的。我那时候半夜都在想做做做。”

大润发有一项纪录令同行望尘莫及。自1998年进入大陆，大润发开店至今无一关店，这在同行看来简直不可思议。这16年中，经济形势风云变化，城市改造商圈往往翻天覆地，很多人认为关店调整是零售业最正常不过的事情。例如，沃尔玛在全国2013年关闭14家门店，2014年上半年又关闭9家。

但黄明端说，“调整是应该，但关店就不应该，因为你关的是大店，你投资下去要关怎么办呢？你关了以后员工怎么办？你为什么看的时候不看清楚，一开始你选点的时候就得认真选，认真考虑评估好，所有的风险都要考虑到，大润发把选点当成终身大事做。”

为了确保选址能精确，在大润发大陆创业早年，黄明端几乎全年无休，忙于在全国飞来飞去看土地，选址。他的行李箱里常年放着大衣和短袖，便于随时飞去南北方看地皮。

黄看店时，最讨厌旁人在一边聒噪，他坚持一个人看。“一个点我看一个小时，一个小时要决定的话，如果有人陪我，我根本看不了。我看土地的时候，最怕我们的开发人员在旁边跟我聊，这怎么样那怎么样，我拜托你们，必须把嘴巴闭起来，因为你讲话会影响到我的judgment（决策）。”黄明端板起脸，站起来走动，做了一个封口的动作。

他还喜欢“微服私访”，看土地基本不去打扰地方政府和地主，通常他看过以后，人家才知道他来过。

“那是不得已的。因为如果你去了，地方政府作为一个人情说这个好啊好，你怎么办？”

大润发渐渐有了名气后，也有地方政府热情招商，但黄明端坚决不为人情而开店。“朋友的话我请你吃饭都没有问题，领导叫我缴税什么的都可以，可你叫我开一个不能开的店，绝对不行。”

看店一个小时，黄明端要看数十个指标，而且形成了一套标准。虽然他不是零售业科班出身，但“黄氏看店法”已经可以写入教科书。

“我看商圈，要看这个城市到底缺什么；我看人们的穿着，看他们穿衣服穿的怎么样；看他们家庭住址，家电的情况；看他们开汽车多，脚踏车多还是电动车多；看他们的习惯：有没有化妆，看他的鞋子，看他的衣着；我要看一下餐厅，当地餐厅怎么样，旅馆怎么样，旅馆的费用跟未来的客单价都有关系；再有，我看人们就业情况怎么样。这都有一套科学根据的，因为这都是硬指标，还有用电量，也是一个指标。”

如此严苛的选址标准下，让大润发在大陆开了268家门店无一失手。对比国内其他零售企业因经营不善屡屡关店的新闻，黄明端自认“我失败不起，因为我们毕竟是一个后进者。”

研究门店多年的零售业管理专家胡春才对《中国企业家》说，“大润发学习能力超强，只要行业里做的好的，它都可以在自己的店里迅速复制，并且比你做的还要好。”

在胡春才看来，黄明端像无师自通的武林高手，编采百家之长，又不拘泥一格。黄自己也说：“我的生鲜一部分买货操作是学美国的，但是整个商店的设计是学欧洲的，商品的选择是学大陆。”

大润发的合作商尤国胜评价黄明端“对卖场敏锐度极高”，同样是看店，看过以后很多东西只有他能看到眼里，他提出来后众人才意识到。尤举了个例子，今天大润发所有卖场都有饮水平台，当初就是从国外考察以后回来添置的，这个平台将自来水净化成直接饮用的纯净水，可以加热也可以制冷，旁边有纸杯，顾客可以直接饮用。

此外黄明端又有所创新，有一次，他发现美国东部的Wegmans超市生鲜卖得最火、最有气氛，就把他们的做法学过来。“他经常讲卖场就是作秀，要秀给顾客看。Wegmans的员工非常热情，员工对待顾客的态度，试吃、现场的演示、现场陈列都做得非常好。所以，今天我们店里的生鲜卖场就有点像Wegmans，百货像英国的Target。”柯佳伶对记者说。

通过增强客户体验来增加黏性，对传统零售业来说是最可行的方案之一。不过即使大卖场依旧熙熙攘攘，黄也冷静看到了其中的局限性。“现在全国开了两百多家店，我们发现两个地方是最薄弱的，第一个市中心，第二个是乡镇。”市中心不能进因为土地太贵；乡镇进不来是因为人口基数支撑不了大润发开大店。“所以我们想能不能透过飞牛网，通过一些小店的结合，把我们的商业推广到社区去，推广到乡村去。”换言之，黄明端希望借助电子商务飞牛网，再加上润泰集团投资的喜士多便利店，三位一体，完成对中国商业最顶层与最底层的覆盖，改变大润发只能当夹心饼干的尴尬。

踏入电商领域，黄明端将失去他的独门秘籍。没有了卖场气氛，他又该如何秀给消费者看呢？他承认这是一个新的课题。