重新定义O2O 京东价值链模式再升级

过去讲电商，很多传统企业都将销售通路转移到了网上，如今O2O正成为新的热点，尤其是在移动互联网的时代，整合线上线下的O2O的零售业态正在形成。谈到O2O零售模式，每一家都有不同的玩法

过去讲电商，很多传统企业都将销售通路转移到了网上，如今O2O正成为新的热点，尤其是在移动互联网的时代，整合线上线下的O2O的零售业态正在形成。谈到O2O零售模式，每一家都有不同的玩法。但真正的O2O是什么呢?似乎又没有一个明确的答案。

京东O2O打的是什么牌

在实物电商领域，天猫和京东两家规模不相伯仲，但模式有着明显的区隔，怎么嫁接O2O模式?最近，姗姗来迟的京东高姿态地打出了自己的O2O牌，与腾讯、阿里围绕着一线城市的大商家布局不同，京东选择了三、四线城市为主的便利店合作，一口气与15余个城市的上万家便利店签约，包括快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳等本地知名便利店品牌。对于京东在O2O领域的这一大动作，外行的看热闹，内行的看门道。

那么，京东打的究竟是什么O2O牌呢?要找到这个答案，就必须研究清楚京东模式与其它电商的区别，因为模式不同，意味着在构建O2O零售未来形态上也会泾渭分明。

长江商学院在今年初发布了一份《中国在线零售业报告》，以产业链价值要素理论为基础，对阿里、京东、腾讯、苏宁等主流业态和运营模式进行了研究。通过对产品流、资金流、信息流三大价值要素分析得出，阿里的平台及现金流优势明显，但对产品流缺乏控制力;腾讯长于信息流和社交模式，不够接地气;而京东的优势则体现着偏重产品流和零售供应链的管理能力。

京东多年来在产品流及自有物流体系的长期投入，尤其是累积的采购、物流、仓储、配送等供应链管理经验，实现了产品流增值与“市场壁垒”的形成。京东与万家便利店牵手的O2O玩法正是充分发挥在产品流和供应链管理的长项，输出互联网化的能力给线下零售店，同时增强自身优势，欲在实物O2O领域与竞争者迅速拉开距离。

O2O如何释放产业链价值能量

通过与便利店资源的合作，京东能够释放涵盖其在产品流、资金流、信息流的产业链价值能量。如果说过去京东是在建一个“蓄水池”，如今这个池子需要发挥价值了。一直以来，供应链服务优势是京东的价值“底牌”，目的是以互联网方法和技术改造传统零售业，即零售业互联网化模式。而京东在供应链服务方面的优势，将随着其O2O的实践和探索，得到更有效的能量释放。

这种能量对于京东的价值主要体现在三点：一是线下便利店有助京东实现渠道下沉，成为获取三、四级城市用户的触角，帮助京东的产业价值链条拥有更广泛的用户覆盖和规模经济;二是京东虽然持续扩展品类，延伸到家电、母婴、鞋服、百货等，并推出了pop平台增加商品品种，通过便利店的窗口，能将用户导入京东，盘活更多品类的销量转化，延伸一站式购物;三是线下便利店能弥补京东物流配送对三四线城市覆盖的不足，有效帮助线下商家实现O2O服务，推出更个性化物流服务，如“1小时达”、“定时达”、“15分钟极速达”等，让京东的实时物流配送体系有效行程，进一步提升用户体验。

那么如果映射到O2O及线下店面的资源整合上，产业价值链模式对于O2O的线下零售来说又能发挥哪些“化学反应”呢?看清楚了这些，就能发现京东产业链价值与O2O对接后的新价值和能量。首先，京东O2O打通了电商与零售商的产品体系、会员系统、信息系统，实现了从线上到线下的无缝对接，这是前提条件。其次，随着这些环节的打通，京东的供应链、物流配送、产品全品类覆盖优势、流量效应等，才能输送到线下零售店身上，帮他们完成O2O的零售新业态的升级和改造。

目前看“化学效应”主要表现在几个方面，一是京东帮线下便利店提供网上专属入口及内外部流量导入解决方案，既丰富了产品品类，又扩大了现有产品结构，能有效降低线下成本，大幅提升收入，过去这是传统零售的短板;二是借助京东提供的信息系统、供应链优势，通过后台大数据挖掘和分析，线下便利店能提前判断商品销售情况，为进货提供依据，减少尾品库存节省成本。未来还会延伸出预售模式，实现零库存;三是线下便利店的线下门店和中央厨房、冷链、常温物流体系，能够充分盘活，发挥更大价值;四是帮助线下零售更高效地经营好本地用户，通过LBS、EDM等手段，增强用户购买频次和活跃度。所以说，对传统零售业态来说，京东在输出传统零售业态升级的能力。

相比其他电商的O2O路径，京东这样的布局背后，显然是让已有的产业链价值模式更具“弹性”和增值空间。可以说，京东的O2O模式打造的是一种新型的零售业态，是对产业链价值模式能量的再一次释放。缺少O2O这一环时，这种优势存在不尽如人意的地方，补齐O2O后，由产品流、信息流所驱动的供应链模式，将具备更大的威力。或许这就是京东在O2O上的新玩法，也是在重新定义O2O。