百度没有文化Robinalwaysright

（原标题：百度没有文化） 文/潘乱百度在转型移动过程中落伍，是创始人问题，公司问题，还是时代问题？公司兴衰的关键点到底是什么？百度曾是中国互联网市值NO.1的公司，那些曾铸造了百度的东西，为什么又导致了他的落伍，而且转折如此之快。从创始人-产品-战略-组织，同样的几个环节，究竟发生了什么，到底是什么变了？我的答案是，对组织而言，公司文化最重要，对创始人来说，保持认知领先最重要

（原标题：百度没有文化）

文/潘乱

百度在转型移动过程中落伍，是创始人问题，公司问题，还是时代问题？公司兴衰的关键点到底是什么？

百度曾是中国互联网市值NO.1的公司，那些曾铸造了百度的东西，为什么又导致了他的落伍，而且转折如此之快。从创始人-产品-战略-组织，同样的几个环节，究竟发生了什么，到底是什么变了？

我的答案是，对组织而言，公司文化最重要，对创始人来说，保持认知领先最重要。在技术优势之外，百度一直缺乏文化和管理上的建设和进步，李彦宏也缺乏对市场更长远的看法和更大的视野。

百度始于墙外，成于墙内，盛于谷歌被墙，衰于内心围墙。

百度和李彦宏都是复杂的矛盾体，我试图从创始人的性格和三观来看公司的文化和管理，进而再复盘公司的战略推演，找到最小的那个核是什么。

7月初百度AI开发者大会，重回一线的李彦宏对着100台量产的无人车跟大家说我们吹的牛实现了，未来中国会向全球输出AI技术。不过现场的百度员工应该都知道，阿波罗无人驾驶生态落地，产品化商业化的快速推进，这个赢的case应该主要归功于这场大会去年的主人公――陆奇。

等到9月百度世界大会，厂长一定会分享百度的信息流业务也是全国领先的。同样是被动追赶，阿里腾讯N个团队做了好多年都没影的事，李彦宏带着沈抖亲自抓了一年半就已经追上了今日头条（百度1.5亿日活，信息流70%渗透率，1亿DAU跟头条持平，人均时长超过半小时）。

信息流业务的增长才是屡战屡败的李彦宏重新上台的业绩合法性依据。

而随着陆奇的离开，百度又成为李彦宏一个人的百度，就像过去十年大多数时间那样。

百度没有二把手

不像AT两家都有长期的宰相式的人物，百度在王湛生死后，就只有阶段性的二把手。

何海文是王湛生之后的二把手，因为2000年在网易做CFO期间做假账上了SEC的黑名单，她无法在美国上市公司担任正式职务，所以在11年只能以高级战略顾问身份加入百度（福布斯网站披露她0304是百度CFO兼顾问，百度在其加入时使用过“回归”一词），在此前李彦宏就会经常听取她的建议。收购91，进军O2O和互联网金融，出售非核心资产的航母计划都是出自她的手笔。

她的前同事评价，“战略顾问这种角色，一没有人事权、二没有财务权、三没有具体业务握在手里，能发挥多大价值，完全取决于Robin对Helen的信任程度，在我在的那几年，Robin对Helen的信任度是比较高的，Helen是少量能直接和王湛/向海龙这些人直接PK的高管，且毫不留情面，但因此也得罪了很多人。”

张亚勤14年9月加入百度曾做过短暂时间的二把手任职总裁，15年初转为负责三个事业群组中的新兴事业群，目前掌管百度新兴业务群组、智能驾驶事业群组、国际业务以及公司的技术体系。张亚勤给百度带来不少AI人才，但也在他任内百度公关风波不断，他带领的新兴事业群组也并没有获得显著发展。

任旭阳是16年下半年搬进何海文的办公室兼职首席顾问，一个隐性的二号人物，主要协助CEO规划百度长期发展战略和选募吸引一流人才。任旭阳回归后叫停了O2O，还参与将百度外卖卖给了饿了么，在陆奇加入之前百度的战略收缩由他负责。早年是他牵头创办爱奇艺并请来龚宇任CEO，也是他在17年初“举贤不避亲”请回了老板娘马东敏做百度CEO特别助理。有点意外的是，曾在01-11年在百度工作十年的任旭阳，这次不愿正式全职加入只是兼职。

然后就是副董事长/总裁/COO陆奇了。与上述二把手不同的是，这是百度自2000年创办以来李彦宏第一次退出一线实际业务管理，将权力让渡给公司里的其他同事，这可能跟他在整个移动时代屡战屡败CEO管理合法性缺失有关。陆奇在任内帮助百度梳理清楚了战略和业务，确立主航道和护城河，裁撤业务，更换高管，让百度聚焦到“夯实移动基础，决胜AI时代”这两条主线。在内外舆论和资本市场反馈层面，陆奇的确成功将百度的印象从一家销售公司重新转变成技术公司。但陆奇并没有获得与其高位相匹配的权力，甚至没有人事权和财权。当陆奇想要将公司变革新政推进到组织文化层面时，他毫无征兆突然离开了。

跟李彦宏感情最深的二把手，应该是王湛生。05年百度上市庆功会，当时的CFO王湛生让受他批评最多希望获得他表扬的人站起来，结果第一个站起来的是李彦宏，他想要获得王湛生的表扬。

王湛生04年加入百度任职CFO帮助百度成功IPO，他任职期间帮助百度从2亿美金估值做到了130亿美金。他建立了一整套成熟的财务审计和信息披露体系，同时还兼管公司的行政、人力资源、法务等部门，都对百度做出的巨大贡献。如今阿里CEO张勇也是看到王湛生在百度的成功受他影响从普华永道加入盛大的。

07年底王湛生意外离世，百度开设Shawn.baidu.com的一级域名悼念运行至今。后来李彦宏回忆说，创业以来，他遭遇的最大打击就是王湛生的逝去。

当年一位战略部门的同事也跟我回忆，“Shawn去世之后，他的办公室有将近1个月左右，保持着他离开时候的样子，然后经常有同事去他办公室里默默待一会，然后含泪出来。”

“创业伙伴有两种，一类是时运很好，恰好赶上了，能力不一定是最佳的，七剑客里面有不少是个人成长跟不上公司规模成长速度的；

Shawn是属于第二种，真正有高度且可以跟的上公司发展的创业伙伴，人格魅力很大，人很正，一定程度上扮演“王背后的男人”的角色，Shawn是可以直接批评Robin的人，可惜早逝，对Robin打击很大，Robin在接下来的很多年里，都没有这样一位能直谏自己亦师亦友的人存在。”

王湛生去世后，李彦宏失去了一面镜子。08年起百度高管持续更迭，老员工不断出走，公司一直没有稳定的二把手和高管团队。同时李彦宏的个人权威在百度变得越来越大，他的自负不再压抑展现在所有人面前。CEO一言独大，内外缺乏制衡，出现重大误判时没人能够去帮他纠偏。

决策者归根结底是找同道，能否有同道的关键在于CEO的能力和心胸。雄主有心胸是因为心里有胆有略有辙，所以需要磨砺。但李彦宏过去几年部分可能有点运去英雄不自由的意思，运道没了，华尔街还一天到晚问你要利润，就不敢有心胸。

李彦宏曾经也能听。

一、偶像李彦宏

李彦宏的粉丝群体“宏粉”

culture shock

公司是创始人认知的投射。

1991年，当年中国GDP不到美国十分之一，美国遥遥领先中国。因为语言文化发展阶段不同，青年留学生会有很新鲜的孤独感，觉得生活到处都不一样，心理上会受到很深的culture shock（文化冲突），进而全盘接受美国的商业伦理和管理观念。但在他们回国之后，因为中美企业运作模式环境和文化价值理念不同，他们又会遭遇到二次的culture shock（反向文化冲突）。这两种认知方式会出现对立和分裂，使得他们在公司管理上会变得拧巴。

李彦宏真正接触社会是从美国开始的。从23岁到31岁他留美八年，他的三观、商业认知和工作习惯应该都是在这个阶段成型的。期间求学工作结婚生活拿到风险投资，待的还都是华尔街和硅谷这种代表最美国商业文化的中枢，加上八十年代末北大自由开放的校园背景，他深受这种文化浸淫。“所以从商业操作层面，更多受美国现代企业制度的影响。”

在第一次遭遇文化冲突时，有件小事塑造了青年李彦宏的人生观：

初到美国时，有件小事曾深深地刺激了他――一个大雪的清晨，他开车出门，一不小心就被对面驶来的车辆蹭掉了后视镜。但因为急着要去学校，李彦宏对肇事者挥挥手说算了，然后开车走了。大出意外的是，第二天他竟然收到一张传票，对方反把他告上法庭，因为他没等交警来处理就跑了。这让李彦宏明白一个道理：感性常常于事无补，理性、冷静和对规则的尊重，才是最重要的。

李彦宏是一个简单正直的人。他在SP赚钱最疯狂的年代没有染指，当时网易腾讯都是靠SP业务赚钱撑下来的，但百度试完后觉得这是欺骗用户的钱坚决不做。李彦宏刚回国时开记者会，不给记者车马费，他说记者的工作不就是要报道行业嘛，后来还是公关说这是中国国情百度才开始给了。很多小的细节来看，李彦宏是很有原则和正直的人，包括最近他还推出“简单搜索”，承诺这个搜索产品永远不会上广告，“个性化推荐不应仅仅攫取用户的时间，而应该为用户提供有价值的内容，让用户有所得。”

李彦宏有着非常好的契约精神，他曾将百度发展壮大的一半功劳归功于期权制度下的公司文化。“期权对于员工是最大的约束,也是最大的激励。其他管理手段反而退居次要位置了。” 百度的期权都是拆的，没有像优酷上市古永锵搞那种18缩一的把戏。早期离职员工90天内都可以把自己的期权买成股票，从来没有想过要对员工控制，都是完全按照美国硅谷最成熟的那套来。

百度创办以来遭遇舆论风波无数，其中李彦宏跟央视的往事可以作为一个很好的注解。

05年百度上市后李彦宏被央视评选为CCTV中国经济年度人物，双方关系开始密切。08年时央视持续曝光百度竞价排名问题，李彦宏的应对是将有问题竞价排名全部下线并在年底上线凤巢系统，同时花几千万出现在09年初的央视春晚嘉宾席上获得8次镜头特写。等到11年，百度成为中国市值最高的互联网公司，李彦宏成为中国首富，CCTV2又连续四天多档不同节目持续密集曝光百度存在的问题，这次百度选择了冷处理，或者说跟央视开启了冷战模式，并在13年追上央视广告收入14年超过。直到18年慎海雄上任释放开放信号，李彦宏才选择跟央视再度牵手。

08年央视曝光时是销售体系管理确实存在漏洞，11年李彦宏不认为凤巢推广系统本身有问题。他骨子里是一个相信清者自清不愿多做沟通的人。

海归李彦宏创业初期找的多是北大的学生，一群非常聪明有干劲高度自律的优秀年轻人，这让他树立起百度简单可依赖的文化价值观。他从北大资源宾馆的两个房间起步，在中关村李彦宏办公室的窗也是一直朝着北大。但后来的销售体系跟技术体系不是同一群人，工程师在公司全员的占比也在不断被稀释，产品VS销售，校园VS社会，简单VS复杂，公司的构成/文化变得越来越偏向中国而非硅谷，但是李彦宏对于公司的做派和期许还是硅谷式的。

李彦宏是山西人，爱吃面条，刚回国时他吃面用的餐具是叉子。

用西餐叉子吃中国面条，好像一个隐喻。

审美老旧

李彦宏到现在还能记得他中考成绩是502.8分，“仅比全校第一少了0.1分”。

他中学参加青少年计算机编程的成绩是阳泉市第二，但去省里参赛却没名次，这让他意识到阳泉只是一个小城市，他的见识跟太原的学生之间没法比。

整个学生时代，李彦宏都不是最优秀的那个，但他极其刻苦努力。初中时成绩一般的他中考前三月临阵磨枪，最终考上阳泉一中。大学考进了北大，结果发现他的第一志愿图书馆学其实是很多同学的调剂专业。大三确定要出国后，他在北大的生活就是宿舍-图书馆-食堂三点一线。到美国留学后他又改换了专业，最初的课程很难跟得上，他的生活状态就是白天上课、晚上补习英语和熬夜编写程序。

先后几次临阵磨枪的成功经历，让李彦宏相信“努力一把，就能成功”。但有些人努力是为了问心无愧，有些人努力是希望能够向别人证明自己。李彦宏属于后者。

刘韧在百度早期的采访《李彦宏聪明》里提到个细节，李彦宏喜欢表扬，受用表扬，自从有作文课，老师就拿他的作文在班上当范文读，“如果有一次没读，我就觉得很郁闷。”表扬让李彦宏对文学产生了浓厚的兴趣。

所有无目的的行为，都有一个结果在等着。

李彦宏是少见的热衷形象管理的巨头创始人。百度这么多年做CEO传播时都是围绕李彦宏又帅又有钱，技术还好很有预见性，不断像最初看不上他的那些人证明他才是对的，这些特别表层的点来展开，李彦宏应该也是非常认同且受用技术偶像这套赞美逻辑的。他持股百度用的公司名就叫handsome reward limited 。

年会本该是拉近跟员工距离的场合，CEO可能需要恶搞自己让员工开怀一笑在那一刻意识到你也是个普通人，但是李彦宏一贯的选择都还是偶像/贵族式的。

2010百度年会，李彦宏年会献舞《SuperStar》

2011百度年会，李彦宏王子归来――表演激情探戈

2012百度年会，李彦宏头戴礼帽、面具，一身黑衣化身佐罗

2014百度年会，李彦宏身穿金色战袍表演架子鼓，唱《男儿当自强》

大明星/王子贵族/个人英雄/帅气偶像，他迷恋这些洋溢着旧时代审美气息的符号。

李彦宏希望自己在外界印象里是个完美的人一个优秀的人，但他大部分时候又都是躲在后面，不跟人接触。他不希望把自己的缺点放大化，但时常又会说让人质疑的观点，比如说移动是醉驾、中国人不在乎隐私等。

他喜欢静的东西，比如植物花草，他会在美国的后院自己的家里和办公室里都养各种菜树花。他喜欢一个人的运动，他最喜欢的运动是滑雪和高尔夫，都是自己跟自己的沟通。翻看他百度贴吧的个人主页，会觉得他就是身边的朋友，有着自己的兴趣爱好，过着岁月静好的生活。但如果以一个大公司CEO的要求来看，他没有真正走进别人的内心，别人也走不进他的内心。

百度好多的点也像是李彦宏性格的扩展，就是避免和人接触，只想做确定的事。搜索和AI，更多还是机器跟机器在打交道，这是他的边界。

但始终没变的是李彦宏对技术的信仰和追求。李彦宏喜欢冒险与滑雪，每次滑的都是高级道，在公司上的投射就是他对技术尤其是硬技术的投入不惜血本。百度在13年1月就成立深度学习研究院，李彦宏还亲任院长，这是后来百度转型AI战略的底牌。信息流推荐的核心技术是在大规模分布式机器学习，百度把凤巢的轮子改下拿过来就能发挥很好，百度从来不会在技术方面缺钙。

李彦宏对技术的追求一直都是最坚定的那个。

李彦宏的用人观

这些与人打交道的顿感，让李彦宏的用人观非常简单：海归空降，30岁以下，技术优先。

17年初李彦宏那封要风清气正的全员邮件里提到要干部年轻化，于是百度来了吕骋和李叫兽这两个90后。李彦宏跟吕骋聊了一个多小时就被他软硬件一体的理想打动了，加上吕骋海归光鲜背景也是他喜欢的。用李叫兽则是因为那时百度广告增长压力变大，所以需要给广告主有新的思路和告诉广告主百度求变的决心。

结果吕的团队产品卖了不到一万台就离职了，在职期间展示的傲慢在公司内网激起众怒被骂了两回。李叫兽的品牌方法论也并没有找到真正落地的场景，他在各类产品做的模型并不好用。这两个失败案例给内部员工留下了极差的印象，员工会觉得百度正在欢迎这种外表浮夸却并无真才实学的人，谁都可以来百度拿个高管的title镀个金捞一票走。

当核心高管出现岗位空缺，李彦宏的第一反应也不是内部提拔，“我在全球选人，谁是最佳人选，就让谁来担任这样的职位。”李彦宏喜欢技术强背景光鲜的工程师，比如李一男、张亚勤、吴恩达、陆奇。但李一男是交换机时代的天才不懂搜索，张亚勤是少年天才却没在这个年代里证明过自己，吴恩达是一心想把自己利益最大化投入不足的人，只有一个给百度带来巨大正向变化的陆奇还走了。

国难思良将，病急乱投医。两个90后空降兵其实可以反映李彦宏的焦虑，也能反映他人才评判标准的问题：他很容易被一些表象的东西所迷惑，看人非常草率老是看不准。在高管层面李彦宏偏好的技术强人，结果也发现多不是公司需要的人，即李彦宏想要的人跟公司需要的人不匹配。李彦宏更多从人的背景来看是否强，但强是个相对概念，不是他喜欢的人才是强。李彦宏本身就是技术天才，这些强技术背景的人更能够理解他，但不代表这些人适合百度。?

李彦宏把管理想得太简单了。

而在全公司人才梯队建设上，李彦宏显得既没耐心又冒进。百度从10年17年百度总在宣传公司平均年龄26岁，招聘方面一直在提年轻化，是因为李彦宏一直认为人的创造性的最高峰是在30岁以前。他甚至在北大一场招聘宣讲会里提到只希望你们为百度工作4年就好。越是创新性的工作他越相信年轻人，比如李明远曾在29岁当上了百度负责移动转型的副总裁。

正常的企业发展逻辑应该是员工跟着企业一起成长。百度想要让公司的平均年龄一直维持在26岁，除了扩大校招之外，就只能放任老员工流失了。

李彦宏喜欢职业化的人，他默认每个人都很职业，都是积木块，可以随意变化位置，都能形成七巧板一样的组合。这跟他有很强的契约意识有关，合作规则明朗时，人人都可以标准化。他相信大家可以把他的文化传承下来。

但这明显就是古典经济学的流毒，他相信所有人都是理性的，无视了社交摩擦力的存在，不断空降高管却没看到新人进来的负面作用。早期被他影响、认同他的人，很多已经离开了。

百度这种职业化把社会人情过滤掉了，让员工都特别理性，事不关己。发生危机时，就公司还是公司，员工是员工，切割的非常开。哪怕是百度的世界大会和Summer Party，原本该是唤醒认同感和归属感最好的场合，但李彦宏说话淡淡的，最高奖也都给技术团队，普通员工会想这跟我有什么关系呢？我又拿不到。

当然，李彦宏也有可能重新review，他找回了老员工崔姗姗来做百度的人才和文化。

今天AI也是让百度方法论可以再次奏效的机会，因为搜索积累的人才、技术和数据资源，在AI具备非常契合的复用性，重回技术路线让百度可以跳出组织的窠臼。百度空降的势头也在放缓，如今内部培养的技术领袖王海峰和业务带头人沈抖，从结果看都是更匹配的。

改变和矜持

对李彦宏原则冲击最大的，应该是魏则西事件，彼时李彦宏承认，“百度任何的好和不好，归功和归罪都应该是我。”

16年4月，魏则西事件发生后，百度千夫所指。百度工程师在公司附近吃饭不敢开发票，怕别人知道自己是百度的。5月10日，在面临外部质疑最厉害的时候，李彦宏发公司内部信提到，“业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远”，他说要将百度的文化找回来。

6月初，极少表达自己的李彦宏接受了《财经》杂志专访，说他最大的担心是“公司如果走偏的话一定就是文化和价值观出了问题。”

这说明李彦宏有改变的意愿，可他也有他的固执和矜持。

同期，李彦宏还召开了两场问诊百度的座谈会，他亲自参加，分别来听取外部专家和离职老员工的意见反馈。即使到集中反思的最高点，李彦宏都不认为搜索机制和百度的权力结构有问题。

keso参加的是外部专家场，他跟李彦宏说，百度的广告定价机制实际上是一种鼓励骗子的机制，“当关键词价格已经超过它能够带来的正常利润，不用想就知道出得起价的会是什么人”。李彦宏表示同意，并说应该给不同的关键词设置最高价，但2001年就写出搜索引擎三定律（词型统计/超链分析/自信心）的他从不认为机制本身有问题，他相信清者自清。

在老员工场，有十几名老员工被邀请回百度与厂长面对面深度沟通，有人直接说百度的文化变了不再简单可依赖而是一个专制体时被人拦住，李彦宏没有表示生气也没正式回应这个批评。

一个公司的创始人，最重要的价值看两个。

第一，能否把握行业发展的“势”。

第二，能否给公司定义一个核心的“价值观”。

这是他最大的功劳也是他最大的失败。

12年百度世界大会李彦宏公开预判移动互联网是醉驾，他的理由是手机应用碎片化时间碎片化用户消费低，广告、游戏和电商这互联网三大收入来源在移动互联网上均未获得明确的商业模式。但他只预测移动互联网不好赚钱，却从来不预测硬件进步，12年都是4寸屏2G手机没有移动支付呢。

李彦宏为百度总结的核心价值观是“简单可依赖”，是基于工程师文化推导出来的创业作风，百度曾基于此发展出了领先的技术和高效的商业模式。但当APP时代市场竞争的驱动力从科学技术转向了用户的情感和需求，百度又在急速变化的市场中一再错失机会。陆奇在YC那次采访里也提到他到百度后也一直在谋求对“工程师文化”进行变革，想让这家公司更加“以产品为中心”，更理解用户需求。

这是因为PC是生产效率工具，搜索是有明确结果指向的save time，百度更偏向满足别人的理性需求。搜索产品的硬性需求是用户越快找到约早离开越好，这跟无限拉高用户时长目标天然相悖。但手机是“通讯娱乐工具”，更多的是娱乐杀时间的需求，要去占据更多用户的更高时长，就不能让用户的眼睛离开屏幕，信息流和短视频是纯多巴胺导向产品，是上瘾游戏。

搜索是工程师解决用户脑子里的问题，移动端时间黑洞的竞争产品不断出现吸人眼球的内容。当手指代替大脑成为思考器官，原先先进的生产力就变成了落后生产力，再用已经证明的逻辑来延伸思考已经不适用。

PC是清晰的，知道怎么打，但移动在初期是充满未知的。但当面临巨大的不确定时，百度的整体转型思路还是PC盟主我来分配流量大家跟我一起赚钱那套封闭自信，更在意商业、技术而非用户，是征服者心态而非探索者心态。

百度核心是程序员文化太重，一脱离技术驱动机器对机器的业务就玩不转，凡是涉及到与用户沟通的都很差。对非程序员的员工不够友善，无论是话语权，还是管理机制。即便百度愿意进行改变，他们的文化也远远未达到这样做的程度。

如果没有管理、文化的突破，技术优势未必就是企业竞争的优势。

二、百度转型移动为什么落伍？

公司的肌肉记忆

你不用思考就知道自己该怎么做，就是肌肉记忆。

人有肌肉记忆，公司也有。

成为一个持续进步的公司非常难难，因为核心竞争力固化，公司很难在身份认知及核心架构和流程上做出改变。规模越大的公司越难改，本质就是因为肌肉记忆――这些公司很难削弱已有的业务，很难去尝试低回报的新业务模式。而任何战略变化都需要触及权力和利益、组织结构调整，以及老业务和老组织对新变化的惰性。

他们主要专注于保护自己的领地，忽略了更广阔的机遇。

跟李彦宏有类似境遇的同时代企业家是雷军，他也曾错过一个时代。雷军总结说他40岁前最大的人生败笔就是因为坚持WPS而错过了整个互联网，他在金山的一封公开信中说，“我们已经是祖父级、爷爷级的公司，时代已经从PC时代转型到互联网时代，在这个时代，我们都落后了。大家可以反思一下：我们整个公司的机制、决策流程，包括我们各级的管理者思路是不是真正的互联网化了？2004年，我曾经在公司掀起了互联网转型的革命，但是，我不知道大家是否真的理解什么叫互联网。”

跟百度处境和应对比较像的同时代公司是微软，“微软从未严肃对待移动设备。从WinCE开始，微软的想法就是如何把桌面版的Windows塞进小设备里，而不是打造一个全新的、真正适合于小设备的操作系统。从技术上讲，这一思路不算错误，问题在于微软的敷衍态度。手机端适用的操作体验与桌面端完全不同，微软并未真正研究过手机用户的需求，却迷信于Windows的“一致体验”。在缺乏竞争对手的情况下，WM曾有过短暂爆发。随着iOS和安卓的兴起，高高在上的微软手机一溃千里，从此再没有翻身。”

曾担任微软执行副总裁和百度COO的陆奇对此有更深的体会。他在接受YC采访时曾分享过微软为什么没办法转型移动？不是人不聪明，不是不努力，不是不勤奋，而是认知上有一道难以逾越的门槛。“我们超级努力的工作，什么都试过了，买了诺基亚、开发了Cortana。但是，说实话，做出来的产品很烂。因为认知上搞不过来，就会导致他的产品、运营、商业模式没办法以新的方式来做，造成了一个在公司层面上无法逾越的障碍。这是因为有肌肉记忆。“

老气横秋的微软在更换CEO后迎来复兴，纳德拉上任四年让微软股价涨了两倍。2014年纳德拉上任时微软内忧外患，但在他将微软的核心战略从鲍尔默时期“设备和服务”聚焦到“移动和云”之前，他首先是直奔企业文化这个问题根本想要彻底改变公司的“肌肉记忆”。他将重塑企业文化当做最重要最优先的战略，他想要微软在不断变化的世界中表达自己的目的感和身份感。

不同于鲍尔默时期看重销售增长远超产品创新，在移动时代已经老迈落后时仍妄自尊大努力炫耀公司有多牛逼自己有多聪明。纳德拉首先提出“一个微软”口号打破组织藩篱终止内斗文化，把“你对别人工作的贡献率”作为员工考核的核心指标，让公司从各部门各自为战到全面协同合作。同时也让管理者更严格审视自身存在的问题，更大范围内向同事公开信息并且接受挑战，同时更开放和更谦逊与外界沟通。纳德拉希望微软成为一家拥有“成长型”思维的公司，他表示：“我们需要一种文化，让我们不断刷新自己，更新自己。”

要想持续发展就必须深度改变公司自认为擅长和习惯的商业行为。

捍卫搜索

PC时代，百度的战略只有两条：1为搜索导流，2为搜索建立护城河。

因为“搜索是最好的商业模式”，你只要给他灌入流量，它就能够给你吐出钱。百度所有的收入、认知、人才、技术、理念、组织结构、代理商、各种文化，都是基于搜索建立的。

12年全球互联网广告市场总盘子大概700多亿美金，搜索模式占了差不多70%，其他模式加起来都不如搜索赚钱，搜索是PC互联网的皇冠。

移动大潮来时，每家都是带着PC时代的核心业务往前走。但是作为PC上最赚钱的公司，百度的核心业务在移动端上不成立了――腾讯和阿里在移动时代做的还是社交和电商，是在解决封闭命题，因为目标是既定的。百度面对的是一个开放性的问题，搜索在移动端不再重要了，目标本身就是错的。

即便是面对既定目标，腾讯阿里都经历了一段艰难的探索期。

腾讯最擅长的业务就是即时通讯，原本做.EXE起家的腾讯靠着本能敏感地转向了APP，天大的运气张小龙横空出世做出了微信帮助腾讯拿到了移动船票。

阿里最初是举全公司之力强推来往，一阵乱折腾完全找不到北，还是逍遥子力挽狂澜将“All in无线”改为“All in无线电商”，全力做大手淘后阿里才站稳脚跟。

搜索引擎是PC互联网的中枢，百度搜索和hao123是贯穿PC的入口，百度自然认为移动时代也需要一个中枢。但是可惜的是，这个中枢不存在或者说他不以原来搜索的形态存在。搜索赖以生存的基础是开放分享的信息链接，但链接和网页在移动端都消失了，APP里的内容百度搜不到了。在移动端，站长群体式微，自媒体兴起，站长内容爬取就可以，自媒体是需要运营的，这巨大的内容增量都跟百度无关。

李彦宏一直到14年还在花大力气去推手机百度，他没意识到也不愿承认的事实是，搜索在移动端不重要了。

曾经的百度是一家运行在IE浏览器上的公司，不是PC软件公司。百度骨子里是Web生态，一群最顶尖的工程师，PC时代就看不上做.EXE，移动时代也认为APP是大倒退。早期这些工程师心里很看不上客户端，总觉得Web才是革命。客户端你需要下载了才能更新，技术极其落后，能用Web解决的坚决不用客户端。Web的好处打通所有网页的，从人类获取信息角度讲，整合更有价值。APP是信息隔离的，移动互联网把大家割裂了，是对Web时代的大倒退。

移动刚发展时容易让人联想又回到PC最初的黑盒场景，所以百度不断抵制APP生态，想要维持web生态。百度一直都是站在搜索/PC搜索的角度去想移动生态，基于PC搜索这个认知边界来做战略推导，这种认知错误导致后续事倍功半。

百度在移动封闭场景花了好多年的时间来解题，寻找什么是可以贯穿移动的东西，易平台/框/移动搜索/轻应用/移动生态/O2O结果都失败了，最后发现信息流和AI才是百度的菜。

从PC转移动时，百度一直想要一个非常华丽的转身，不能让之前吹的牛逼来打自己的脸。他想要要非常顺滑的落地，要承上启下把之前的事情接的很好无缝落地，给自己设计了很多无谓的偶像包袱，不能客观如实面对自己处境。

15年初，百度明明还深陷泥沼，却单方面宣布自己移动转型成功。他的核心论据是移动搜索超过PC搜索，移动收入超过PC收入。但他没说的是，这些收入和流量并非来自百度的自有APP，百度超过一半流量来自手机默认浏览器的植入，入口上还是依赖别人。以前PC依赖IE，IE不赚这个钱，百度也有高利润，但现在各家手机/浏览器也开始赚这个钱了。

百度意识到自有APP的重要性，将手机百度APP改名为百度全力转型信息流，已经是2017年初的事了。

对搜索的依赖带来了百度转型的顿感，在面对巨大的未知和不确定时，创始人的认知限制了百度的发展。

百度管理层做产品决策最常问的问题，都是如何跟我的搜索优势结合起来，这样很难长出一个跟搜索之外的东西。

人都是经验的奴隶。你以前觉得好的东西正在拖累你。

寻找中枢

10-14年，百度一直在思考应该做出什么产品来抢占移动入口。

王小川曾嘲讽百度一年一个战略不足为惧，但搜狗这几年的业务发展也是几近停滞。搜狗13年就拿到了腾讯的流量入口和4.48亿美金，今天公司市值不到50亿美金。周鸿t在把360带入搜索引擎这个深不见底的坑之后也消停了，跟腾讯百度小米纠缠耽误了公司绝大部分精力，这两年除了从美股回归A股涨了几倍市值，公司业务层面也没有什么大的突破。

三家盯着PC/搜索旧战场死磕的搜索公司错过了新机会――头条就是在3SB大战的间隙里长出来的，推荐和搜索是算法能力的一体两面，当时能做个性化推荐最好的人才都在搜索公司里，旧势力火并给了头条不断演化和优化自己的机会。在众人围绕着过渡战场缠斗时，头条率先将移动互联网拖向了制造时间黑洞的时长战争。

谷歌转移动时牛逼的是账号体系和安卓，百度很早也都做过。但搜索是即来即走的需求，在用户心中天然不需要账号，这是用户认知习惯很难改变，百度一直没有找到打造账号体系的合适场景，外界看似最契合的贴吧在内部从来没有承担过这个使命。

百度在11年的时候也成立了自己的手机部门，找了摩托罗拉一群人，做了对标安卓的易平台，将自家数百种应用和服务里的关键产品集成进去，然后完成百度的账号统一工作。百度找了戴尔、长虹等手机厂商来合作。

当时百度还设计了先端后云三步走的移动・云战略：第一阶段端上的百度・易平台，第二阶段形成云生态系统，第三个阶段云和端整合做百度云操作系统。

百度做易平台最初是受到了安卓的刺激，核心还是为了搜索――要发展起易平台作为中国手机用户的搜索入口，初衷是为了做搜索的护城河，防止谷歌再借安卓进来中国市场开展搜索业务。

这样的思维贯穿在产品设计当中。百度的产品经理都有一套根据数据做产品的方法论体系。百度产品文化的基础逻辑就是普天之下莫非王土，互联网所有需求都会在搜索的框里面表达。因此，百度产品看用户在移动端的需求也是从移动搜索结果来推，不断去寻找匹配 大众/高频/高需 这三个维度的事情来做。但首先当时百度的移动搜索量很小，然后用户也不再通过搜索引擎来表达所有需求，百度的产品经理还在固守PC那套方法论。

比如李彦宏为易平台定的第一个功能点就是开机即框。你打开手机后只有一个框，你想要打电话搜图片都在这个框里搜索。即所有都是从百度想要什么的战略出发，而非发自用户需求。

百度在与手机厂商合作时，百度觉得别人不懂互联网，手机厂商觉得百度这帮人压根不懂手机。同期在小米选择MIUI、发烧友、互联网电商作为突破路径的时候，百度易平台还在忙着到处找代工、做凤巢投放和渠道代理销售模式。更大的槽点是，开发易平台的产品经理，日常和在公司做安卓系统设计安卓体验时，他们用的都是苹果手机。

易平台失败后，百度的转型战略是PC到移动搜索，再到移动服务。

13年公司聚焦重点资源砸几个核心产品，是移动搜索、应用市场、地图和浏览器。

其中手百是百度移动最重要的产品，因为是公司品牌和移动搜索战略落地。

地图和手机助手重要过一段时间，用地图解决导航，手助在用户换机时推百度手机服务。

输入法和浏览器是被360搜狗三级火箭玩法影响的。

事实上，手机百度最初在内部很尴尬，主打单一移动搜索能力，存在感不强，又属于药不能停的产品――只要BD一停量就跌的很快。用户获取信息的方式已经从搜变成刷，每天都打开手百搜索的用户需求并不足够旺盛，手百的日活/打开次数/时长/留存等数字都不好看。但出于百度的品牌骄傲感，还是砸了很多钱要把量维系住，万幸的是他成了后来百度转型信息流的业务根基。

13年时市场觉得应用商店才是移动入口，百度也花19亿美金收购91，创造当年中国互联网最大的一笔交易。百度在收完91后第一个月就发现91量掉了很多，因为之前有太多的资源位都被超卖和流量预售，融合了三四个月后还一直在帮91背锅填坑把帐填平。最后百度选择短时间内竭泽而渔，将91所有资源掏空全部导向百度系产品，一夜间百度有了14个用户过亿的APP。

其实李彦宏最初在公司内是反对团队做应用商店的，他觉得让用户搜APP不对，应该让搜索去解决用户的需求，因为用户下载完APP就不会再回到搜索了。

至于轻应用，则是某天夜里知道微信要发布服务号，李彦宏在群里问应该怎么办。总监们说服务号像是网站和APP中间的状态，是阿拉丁的移动版，但是比APP更适合呈现在移动端的形式，而且是能够被搜索引擎抓到的H5，于是让李明远大战一百天赶在百度世界大会上发布。

不过轻应用最大问题不在于移动端没做好，而是框架做好了，没有太多服务进去，没有开发者愿意跟你玩，用户也不买单，PC流量也不愿意往里面放东西。

微信能推小程序那是因为微信本身就是超级APP，百度在PC上可以推阿拉丁那也是因为百度是流量最大的入口。当轻应用在一个本身日活就不高的APP出来时，失败早就是注定的事了。

远见和定力

搜索之外，百度的未来在哪里？回答这个问题需要远见。

10年中国IT领袖峰会，李彦宏认为云计算概念是新瓶装旧酒，没有新东西。马云当即反驳称阿里巴巴对云计算充满信心，“我最怕的是老酒装新瓶的东西，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。客户需要云计算，如果我们不做云计算，将来会死掉。”

从今天云计算市场蓬勃发展的市场格局来看，马云是对的，百度也因此错过。

01年就加入百度的技术文员会主席刘栓林跟公司提及过要做企业级的云计算，但李彦宏认为这就是做网站没技术含量，当时虚拟化的还没盛行。百度是面向C端用户的企业，李彦宏不想切入涉及企业的服务，加上投资回报期长，公司不愿意投入，他没意识到这个东西在切换。百度的公有云直到15年时候才姗姗来迟。

阿里最初做云计算的时候技术水平并不高，产品不稳定BUG非常多，内部对王坚和阿里云这个部门骂声一片。但王坚认定云计算将取代传统IT设备，成为互联网世界的底层设施。在一次次阿里云要被撤掉传闻起来的时候，还是马云站出来坚挺，“请相信博士（王坚），给他一点时间。”

事实上，百度是中国最早做分布式计算的，他的很多内部的运营和管理服务器的工具都是很先进的，有波峰波谷计算能力，一度他的服务器也是中国最多的，他的机器管理和资源调度、整个网络管理这三种关键技术都是中国领先的。

最后这些技术反而倒是帮助了阿里云。最初带系统组的刘栓林，在易平台挂掉之后，就从百度离开去了阿里云，帮助阿里云做成了网络基础服务。最初阿里云的架构体系跟百度的服务体系如出一辙。

同样认为云计算是巨大行业发展机遇，技术最强的百度做了应用百度云盘，更偏运营的阿里做出了基础设施阿里云。百度选择了做起来收效最快的应用，也就错失了本该属于百度的云的未来。

再比如，百度2015年的“航母计划”，因为O2O投入现金流吃紧，百度将一系列非核心业务都打包卖出去，视频音乐文学游戏都在出售清单里，但到17年做手百时又发现没有内容生态，据说老板娘还找过完美商议看能不能再把百度文学拿回来。

14年盛大文学要出售时卖家首先找到的是百度，但是跟百度接触很长时间都没见到李彦宏，也没有真正能做决策的人出来，结果转头卖给了腾讯。文学是百度搜索流量最高的部分。

这背后反应的是，百度有着先进的技术，但缺乏与之匹配的商业远见。

百度技术起家，向来喜欢挑战更前沿的技术，但明显对大众需求关注不够，尤其当他没有一个轻便的商业模式和足够高的利润率。产品决策想要一切以数据说话，但问题是，在移动时代，你不再掌握完整数据。而数据一般都是很滞后的，只能反映短期的曲线。

百度的产品文化：

没有产业链思维 只有C没有B?

一切以数据出发（没有使命感和战略感）

搜索是最好的商业模式 一切为搜索服务?

这意味着，如果带头人没有远见和定力，百度一般都只试试波段，不好就立马放弃，没有长期战略坚持。

百度相信的事情是，只要增加用户的搜索量，一定就会增加百度的营收。比如最早在中国喊出要做个性化推荐的百度新首页，后来为什么不做了？因为无法给搜索提供价值。你在个性化推荐上花的时间越多，你用来搜索的次数就会越少，百度不希望用户变成浏览用户而非搜索用户。搜索的商业化是可推的，搜索的转化率是固定的，百度大方向就是要把浏览转变成搜索。

头条发展这么多年，百度注意到还是因为头条15年开始广告放量，百度自己的广告主去了头条做投放才意识到信息流大有可为。

如果百度提前预判到新闻可以为搜索提供商业价值，百度就不会把百度新闻从垂搜的技术产品体系划到朱光的公关市场体系，不会在百度新闻试水个性化推荐数据飙涨后，领导觉得内容low让这个百万日活的产品转型专门去服务高端科技人群。

领军人物和内耗

更大的问题还出在公司内部部门间各自为战。

李明远的移动部门最初买量效果不佳，想过很多打法让百度PC的资源给移动带量，比如在贴吧知道百科任何场景只要出现APP时候，就给助手导流提供下载按钮，但是大家不愿意做不能做，如果要做带量就是要走凤巢商业推广通道内部结算。如果可以合作带量的话，贴吧知道一定也是需要移动部门先帮忙完成他当年的KPI。到今天百度首页和搜索结果页，依然没有非常强的将PC用户转化成移动用户的功能提醒设置。

手百希望移动搜索很多新的功能和内容是自己独家的，比如你在UC里面没有这样的服务，我借助客户端能力我可以有更强的搜索能力。但当时移动搜索认为自己应该跟各种客户端合作，而且自家APP日活很小，于是两边开始撕扯。

后来王梦秋带领的大搜部门也想做移动搜索也想做APP，于是跟李明远移动部门的手机百度PK，为了一个Pad尺寸到底有几寸吵架。最后得出了7寸屏幕这个分界线：7寸以上屏幕的算Pad，7寸以下屏幕的算手机，Pad用户搜索体验大搜接管，手机用户搜索需求手百负责。

等到手百手助发展有些起色时，商业化部门来要求切流量，移动产品部门就说我们用户体验还没准备好，且应用市场售卖规则CPA和二次激活，和凤巢搜索广告系统不一样。

一位当时移动部门的干部事后感慨，“但是大家没意识到的事情是，12-14年你移动做不起来，以后PC也没多少量了。在巨大的公司转折面前，大家想的还是纯粹的资源置换，没有为以后长远布局考虑的打算。15年后，百度移动的量也开始往下降了。”

这样的案例，在百度从PC向移动转型过程中屡见不鲜。核心原因在于，百度各部门考虑的如何是我的利益最大化，考虑的都是各种资源如何为我所用，缺乏整个公司一盘棋的意识。同时领军人物思考的出发点太过自我，有战略方向却没有战略思考，缺乏对业务的深刻理解和坚韧专注。

11年底被寄予厚望的爱乐活全面整合原来的百度有啊电商业务，员工很多野心很大，希望通过社区+电子商务的方式切入本地生活服务领域。但他一直想的都是我自己怎么样，所有人应为我怎么样，不是每个人在这个产业链里面可以获得什么。结果做了一年多就开始大裁员，因为“商家不知道来你这儿能得到什么，用户不知道来你这儿能干什么，你自己都不知道你自己想要什么。”

百度向来推崇技术改变世界，但一直缺乏真正对产业和产品有深刻认知的领军人物。十年前百度有啊只是做了一套电商的壳，李彦宏就给李明远颁发了百度最高奖。电商的发动机是什么？核心是什么？没有get到，只是用技术这个单一维度来思考一个系统问题。

蔡虎后来复盘说爱乐活犯了“贪嗔痴”的毛病，“我们说一开始好像就造了架747飞机，需要油好材料好设备好，机组成员好，安全系数高，跑道还得比较长，所以大飞机就比较难迅速起飞。”

要做电商，一个交互良好的网站就够了嘛？24岁的李明远对产品技术之外的交易物流供应链能有多深理解？要做O2O，要做地推要管理一大批每月工资三五千的劳务人员，找中供的干嘉伟们是不是更合适？迄今百度系最成功的两家公司，爱奇艺和去哪儿，龚宇和庄辰超都是在百度体系外长出来的。这不止只是个巧合。

领军人物缺乏对行业的深刻认知，导致百度资源再强大但产品就是没灵魂，无法放大。因为他跟跟用户需求不匹配，结果团队只能是浮萍一样左右摇摆，所有人都不知道该怎么做。

三、百度没有文化

百度文化为什么变了？

2000年百度正式开业第一天，李彦宏说百度的管理制度只有两条，不准带宠物上班，不准在办公室抽烟。事实上，两条最多算规章制度员工手册注意事项，就跟大街上不能随地吐痰的告示一样，只是肤浅的口号式的宣传，而非管理和文化范畴。

李彦宏31岁时这样说，是因为他刚回国初次创业。但今天李彦宏50岁了，这么多年在面对媒体采访时得意洋洋说的都还是这两条，这让人感到诧异，百度对管理的理解好像李彦宏的容颜，这么多年都被冻住了留在过去。

简单可依赖，既是一种技术信仰，价值观，也是百度的公司文化。李彦宏的解释是：“简单，意味着没有公司政治、说话不绕弯子；意味着愿意被挑战；意味着公司利益大于部门利益；也意味着我们心无旁骛，不被外界噪音所干扰。可依赖意味着什么？意味着自信、意味着开放式沟通、意味着我们只把最好的结果交给下一个环节。”

这样的文化，让百度在创业初期一路高歌――通过依靠机器达成业务高效突飞猛进。但仔细探究下来，但现在的百度是否依然还能简单可依赖要打一个问号。

去年爱奇艺世界大会，是陆奇作为百度的二把手，在行业和公众面前的第一次亮相。结果演讲PPT出现低级失误，行业哗然，然后朋友圈开始对百度的各种挤兑揶揄，对陆奇和百度的品牌都是一次极大的伤害。王思聪就嘲讽百度不再是一家互联网公司，而是一家拍马屁公司。

那陆奇的PPT为什么出错？百度官方的解释是工作流程失误错放了测试版，实际是陆奇那个PPT最后一稿改到凌晨4点，然后交给对接的公关，公关邮件发送给了爱奇艺的会务组。结果是公关说给到了爱奇艺，是爱奇艺的会务没有更新。但诡异的是，即便闹出成为行业笑柄的重大事故，结果百度还没有任何一个人出来为此事负责。

至于百度文化为什么会变，一位在百度工作十多年的老员工总结，“来自移动转型的深层次压力，组织架构巨变，高层变动与一线扩展导致，作为文化传承者的老员工纷纷流失。”

百度2000年创办，8年发展员工才到5000人，然后09年7000人，10年10000人，11年15000人，15年接近50000人。

之前百度组织比较简单，有变化只是大部门之间的汇报关系有些变化，而为了应对移动危机另起炉灶新出了移动/O2O/金融等新的大部门。这期间百度人员扩招非常激进，各个部门人数都是成倍增加，同时伴随着的还有早期核心老员工的流失和频繁空降的高管。同时在10谷歌退出中国之后，百度明显商业体系拿到了远超产品体系的话语权。这一切，让百度简单可依赖的文化被稀释，“业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖”，企业文化传承开始出现断代。

老员工离职潮和高层更迭从08年开始，08年百度管理层除CEO外所有CXO都辞职或被取代，09年空降不到一年的COO叶朋和CTO李一男辞职，产品副总裁俞军也在这年辞职，10年崔姗姗、郭耽、王啸这三个百度七剑客在总监位上离职。

更大的节点是13年PC搜索走向低增长开始向移动切换的时候。13年负责用户产品和技术体系的王梦秋离职，王梦秋走后大搜团队多位总监也选择了出走，比如今天头条技术副总裁杨震原和曾担任头条技术顾问的廖若雪。再后赶上创业潮兴起和VC/老同事的怂恿，AI/无人车市场哪家还没几个百度的核心技术。

百度素来有偏好空降高管的传统，但空降兵又不承担文化传承的责任。当老员工看到一批空降尤其是不专业的空降过来坐享其成时，联想到内部提拔晋升空间，进而对公司这种做法感到心灰意冷失望选择离开，很多离开百度的人都觉得自己被伤到了。

更著名的节点是12年底李彦宏发了《改变，从你我开始》的整风邮件，表达他对公司文化变异的担忧，希望消灭公司的啃老阶层。“对于淘汰小资是呼唤狼性，赖呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒，要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

要知道，李彦宏在12年中百度世界大会上还认为移动互联网是醉驾，后来在360大举杀入搜索市场后，年底又喊出要“鼓励狼性，淘汰小资”。这多少有些在外面被流氓打了结果自己回家打小孩的意思，将战略失误怪到执行。

当时的虎嗅作者纪中展有发文评论：在经过十几年的快速发展，这些公司有的只是口号式的技术改变世界梦或者低俗的IPO梦，而理想主义的旗帜早已卷起，在企业管理哲学方面都是顶层设计的矮子，对于公司管理仅仅依靠股票期权的激励+拿来主义（包括高级管理人才等等）的组合，大都没有形成独到的管理哲学，制定好完善的管理结构，调动和发挥强大的组织力量等，如同12岁的孩子虽然长到了170CM但心智发育不成熟。

即便如想要输出管理哲学的李彦宏，他的那2本书（《百度论语》和《壹百度》）虽然成了百度公司员工人手一本的红宝书，但书的内容也仅仅停留在术的层面，没有上升到道的层面，除了营造令人眩晕的崇拜感外对百度发展没有长远性的系统指导价值，因为术会随着企业发展的不同阶段遇到不同的问题会过时，而道会让企业在不同阶段匹配不同的术去应用。所以李彦宏在遇到问题时，没有道（管理哲学）的指引，又使出了惯用的简单的拿来主义（借用了另一家公司发明的狼性文化），有了这番“鼓励狼性、淘汰小资”的言论。

Robin always right

好的CEO一定要遏制自己的欲望。

最差的CEO就是变成山大王，想做君王的CEO最后只能变成孤家寡人。

李彦宏爱看互联网新闻，但手百的个性化算法满足不了需求，策略部门天天就被李彦宏报各种badcase，比如去年底爆出的百度内Feed业务推荐沟通群的群聊截图，李彦宏问一条“搜狗IPO路演PPT注释”的新闻并未推送给自己。

老板对推荐都爱提这种badcase，但推荐系统可解释性比较难的，优秀的老板是听懂原理就能理解和信任，忙碌的老板你查清楚了信息链路说明白就好，但是手百团队的应对是给李彦宏私人定制一条流。

手百的策略部门找到百度新闻的科技内容运营，把手百feed推优平台的互联网分类做成了李彦宏专用的定制流，早6点到晚12点要有人时刻在推。算法搞不定李彦宏的口味，就靠编辑们纯人工加班加点。当然李彦宏知道后废止掉了这个行为，但不知他是否知道他经常搜索的花草树木搜索结果页也是优化定制的。

李彦宏自封百度最疯狂的首席体验官，但他提的badcase会打乱研发正常的开发节奏，为了迎合他一个人，别人要停下来专门解完这个BUG还需要再写PPT来解释这个事情，因为老板提的需求永远是要第一时间满足的。然后因为下属及时全面的响应，很容易给CEO造成一种我比你们更聪明的错觉，我发现了这个BUG，为什么你们没发现？

李彦宏本应该有更长远的看法和更大的视野，但他却花很多时间在关心比较低级别的事情。

一位参与过百度移动转型多个核心产品的员工跟我回忆，“大家对百度在移动互联网时代的落后有困惑和不满，然后robin就把大家叫在一起开会，然后回来以后。我的领导跟我说：robin给大家解释了，为什么当时没有抓住那些机会，因为我们要聚焦做搜索。如果不是当时怎么怎么怎么滴，就没有搜索今天的地位。”

“从这个从上到下的解答看，上行下效。

1、死不认错，为失败找借口，而不是为成功找原因。

2、通过夸大自己过去取得成绩的难度，来证明自己很牛，而不是因此认识到自己的不足，并进一步给出解决思路。

3、对真正的全局、战略、节奏，没有真正智慧层面的把控。更希望更短时间在某个显而易见的领域正第一，而不是对全局有所把握，慢慢的布局，追求实质的竞争力渗透而不是表面的风光。”

李彦宏不喜欢跟人沟通，百度的员工未必知道李彦宏在想什么，有些事大家不敢直接说问，只能去猜。猜对了是低效，猜错了是走偏。去年9月百度世界大会，李彦宏和陆奇都要出场，下面的同学在排会议流程时伤透了脑筋。一个是CEO一个是刚来半年的总裁，这次世界大会这大老板和二老板发言的顺序应该是怎样的？这两个人之间的关系是怎样的？如何让人理解两个人之间的关系？谁该何时出现在什么场合？结果是李彦宏主讲陆奇来串场。

李彦宏也会说，我希望有人来跟我拍桌子，可是那个人在哪里？

年初高管总结会上，跟基层员工开完“新风会”的陆奇说，非常遗憾你们不跟我说真话。

其实高层视线是被蒙蔽住的不止陆奇，曾经李彦宏也一样。

百度转型移动初期招了很多海归，新来的负责人在公司总监群里报他使用百度产品时遇到bug ，结果对方找到他说“我们都是一家人，我们都挺好的，老板在这你这什么意思？你为什么说我产品坏话？” 对方以为李彦宏在群里，你报我的BUG是在给我拆台。

而作为内部沟通重要阵地的公司内网，在百度更多承担的内宣和舆论管控的职责，对于推进做好公司这个产品帮助不大。知乎用户塞冬提过一个他在内网遭遇的案例，他毕业入职百度半年正赶上李彦宏提出“狼性文化”：

在公司内网的此条新闻下，我发了个回复：“公司的战略问题不可能通过让员工多干活来解决。百度坐拥50%净利润率，而不去开拓更有未来的业务，不是好现象。给的是草，吸引到的是羊，给的是肉，吸引到的才是狼“。

最后的结果是，该条留言获得了最多的赞同和回复，而凡是点赞的同事，全都被HR和经理约谈。

百度没有文化

李彦宏一直不认为竞价排名模式本身有问题的逻辑是：好产品必然有好的利润率，而且肯花钱找到自己的用户。但他没考虑到的是，像是医疗教育旅游移民这些低频暴利的行业都是跟人健康安全相关的重大决策，而劣质产品的利润远远高于好产品，结果就是销售领域乱象层出不穷。再加上百度是强KPI导向，出问题后也只是填补漏洞很少修改与其反思相匹配的制度。

尤其在电商大战和百度PC收入放缓那几年，经常出现用户搜麦当劳出肯德基，搜淘宝出天猫，搜个病症出整页医疗广告，这跟百度上一版的使命“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求。”是相悖的。百度以钞票为目标，谁给钱多谁排前面，用户的需求反而次要。搜索引擎有三个层面，技术、商业和用户，百度的工程师关注和电话销售关心的事，未必是用户想关心的。百度虽然一直是做C的流量卖给B，但对用户真实是怎么想的百度到底是服务谁的，关心不足。

CEO应该懂人钱事，只讲技术说明不懂事，不讲政治说明不懂人。

说一家五万人的公司没有公司政治完全是自欺欺人。扬言谁搞公司政治谁走人，这说明百度不懂政治，属于政治幼稚，没意识到政治建设的重要性。百度的新人入职培训，主要就是花两天时间学习一下百度论语，有时HR还会主动问你，如果工作太忙了就不必参加了。

组织这个东西本身不可避免会产生自己的边界感，整个组织的边界感，每个人的边界感，每个人对山头的理解，是不可能避免的。而你想管理好这件事，你要用一种顺人性的方法去完成逆人性的事才能实现的这样一个目标，而不是天真的期望这件事情自然消失。

百度对于这些复杂的管理问题老是奢望能够大家凭对公司精神的参悟自觉“简化”，在制度建设上一直停在认知很表层的地方。一直缺乏顶层设计。

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