4年前还风光无限的全食公司，为什么会被亚马逊收购？

【站搜网编者按】2017年6月16日，亚马逊斥资137亿美元收购生鲜连锁店全食（Whole Foods）的消息传出后，很多人都感到震惊。不少业界人士从亚马逊的角度分析了这宗交易，但《德克萨斯月刊》则从全食的角度进行了介绍

【站搜网编者按】2017年6月16日，亚马逊斥资137亿美元收购生鲜连锁店全食（Whole Foods）的消息传出后，很多人都感到震惊。不少业界人士从亚马逊的角度分析了这宗交易，但《德克萨斯月刊》则从全食的角度进行了介绍。全食是一家被誉为“改变了美国人消费食物方式”的连锁店，为什么它会被亚马逊收购呢？以下为原文摘要：

今年4月10日星期一，全食的联合创始人兼首席执行官约翰o麦基（John Mackey）收到消息，纽约对冲基金Jana Partners已经收购了全食将近9%股票，宣布要迫使该公司进行全面改革，或者是把它出售给另一家公司。全食进入了危机模式。

全食的危机

去年11月时，该公司宣布，与麦基共同担任CEO角色长达六年的沃尔特o罗伯（Walter Robb）卸职了，此后麦基就成为独挑大梁的首席执行官。但麦基不太像通常意义上的CEO，而是更像一位精神领袖，罗伯则负责处理更多的日常事务。到今年1月，麦基单独执掌公司这件事已经开始让一些投资者感到紧张了。

但是在领导层变化之前，已经有了两三年的铺垫。全食的股价在2013年底达到每股65美元的巅峰之后不久，《财富》杂志发表了一篇重磅文章《全食如何征服美国》。文中写道，在之前的七年时间里，公司的营收翻了一番，利润增加了两倍。而公司希望店面数量再增加两倍，从400多家增加1200家。

但是在公司宣布调整领导层的时候，公司已经不再那么风光了。当时全食面临各方面的挑战。2016年，全国最大的主流连锁超市Kroger在天然和有机食品的年销售量上超过了全食。另外一些以便宜灵活为卖点的连锁店也给全食造成了冲击。整个经济趋势的不景气，以及沃尔玛对低价产品的重视，导致全食出现了萎缩。亚马逊当时正在进食生鲜业务。Blue Apron这样的餐馆初创企业正在改变购物习惯。两家德国超市巨头也计划进军美国市场。而2015年的一些超额定价丑闻也让全食的声誉遭到打击。

在股价冲到65美元高点之后的这几年里，全食的股票跌了一半多，近两年来徘徊在30美元左右。该公司的同店销售额（零售店的一个关键指标，把老店铺的销售额与去年同期的销售额做比较）连续六个季度下滑，同期的商店客流量减少了3%（巴克莱分析师今年3月份报告说，客流量减少了1400万）。在2017年2月的第一季度财报电话会议中，全食取消了开设800多家门店的计划。

全食的诞生

在1978年，25岁的麦基创办了一家生鲜店，后来这家小店发展成为全食市场。与大多数标志性品牌一样，全食的创业故事也在商业界的史书中留下了精彩的一笔。

麦基在休斯顿的一个小康社区长大，习惯于吃汉堡包和奶酪。读大学的时候，他搬到奥斯汀的一个名叫Prana素食公社，在当地的一家名叫Good Food Company健康食品店里工作。他曾入读奥斯汀的德克萨斯大学和圣安东尼奥市的三一大学，学习宗教和哲学方面的课程，以及其他一些他感兴趣的内容（并不是商业课程），但是从未拿到过学位。

他在Good Food工作了大约六个月后，决定自己开一个店面。在从朋友和家人那里筹集了4.5万美元之后，他开了一家叫SaferWay的生鲜店。

在经营SaferWay大约两年之后，麦基认识到，创建一个成功的健康食品店可能需要他在理想上做出一些妥协。“SaferWay当时就像一个超级健康的商店，属于素食主义者。不卖糖，不卖肉，不卖酒，我们也不是在做生意。我们每周的平均销售额约为1万美元，我开始意识到，我们需要一个更大的店面，需要销售更加广泛的产品。”

全食的崛起

麦基于是和另一家店铺合作，开了一家占地10500平方英尺的天然食品商店，开始卖肉、酒、糖和其他东西，成为一个全方位服务的生鲜店，但是不销售添加了防腐剂或人造色素或调味品的食品。结果不到六个月，全食就成为了美国最大规模的天然食品商店。

但是麦基也遭到了一些人的指责。虽然他觉得自己仍然是一个理想主义者，但他采纳了一些实用主义元素——如果人们要买肉买啤酒，那全食至少要试试销售优质的肉类和啤酒。最大限度地提高商店的营业额本身并不是目标，只是实现全食更高目标的手段。

麦基把他生命中的这个阶段称之为“觉醒”——他认识到，如果生意的动机如此纯洁，以至于无法开展业务了，那么你永远无法达成你的使命。他还得出一个推论：负能量的人带来的就是负能量。面对他们时，你必须坚持下去。

全食开始扩张，在全国各地收购其他天然食品生鲜店，成为全球第一家健康食品连锁超市。而且它还扩展了产品类目，不仅仅是一家健康食品店，也成为了美食特产店。

而超市行业也在发生变化。沃尔玛进军生鲜业务，这把一些主流生鲜店“吓呆了”，他们开始变得更像沃尔玛——削减成本，削减人员，减少了对这些商店的投入。这就给全食留下了一个空位。全食没有去与沃尔玛开展低价竞争，而是成功地吸引到了中产阶级顾客。

全食的难题

比较弱的品牌一些已经停业了，一些被整合到了大型超市集团，但是随着新的巨头纷纷进入这个行业，它们也缩小了自己与全食之间的差距。

这就是过去数年里困扰全食的一个难题。全食在继续增长，开设了更多的店铺，提供了更多的服务，但最终它的竞争对手赶上了它。“全食没有进化，”食品行业的长期分析师菲尔o兰伯特（Phil Lempert）说。“我认为全食有些夜郎自大，他们自以为远远领先于所有其他竞争对手，对竞争对手不屑一顾，但实际情况是，我可以去其他生鲜店，以较低的价格购买相同或相似的商品——这很简单。”

面对困境，麦基的想法是，“我们应该回归到更加垂直的市场上。我们不想成为万金油式的超市。”

但这个策略的问题在于，华尔街投资者想要看到的是无止境的增长。对于上市公司来说，现实选择就是要么你增长，要么你灭亡。

麦基当然对华尔街的担忧很不满，他说：“全食为股东创造了惊人的价值。自上市以来，我们的价值已经增加了30倍。我们的商业模式并不差。我们的状况非常健康。这么能说公司需要出售呢？怎么能说管理层无法创造任何价值呢？”

从很大程度上说，麦基成为了自己成功的牺牲品。他从一开始就愿意妥协他的理想来扩大公司，但他也有自己的底线。但这个时候他遇到了考验。在他看来，如果公司被出售，就会变成一家主流生鲜店，这对他来说是一种形式的失败。但是如果要保持独立，无法实现大幅增长，他就会被迫下台，这又是另一种失败的形式。他的选择面很有限。

那么他是否这样考虑过呢——我们已经改变了食物文化，我们的工作已经完成了，我们可以退隐了，剩下的事情让其他人去去吧。

他回答说：“之前我这样想过，但是后来我看到，71%的美国人超重，88%的美国人肥胖，我就发现我们的工作没有完成。”

但全食对于麦基来说不仅仅是一家生鲜店：“我们是一个使命驱动的公司，很多人对此难以理解，全食的目标不是为了赚钱本身。我们和其他公司不一样。全食关心的主要不是金钱，而是实现其使命。”

在过去十年里，他从全食获得的唯一收入就是每年1美元的薪金——没有股票期权，没有别的东西。他说：“我已经拥有够多的钱了，对更多的钱不感兴趣”（他的身家约为1亿美元，这确实是很大一笔钱，但是很多人以为他有数十亿美元。）

华尔街的心态

麦基认为，全食是一个有良心的公司，人们应该对它有些耐心。Sisodia的一项学术研究表明：那些有良心的资本主义公司，其股价在15年的表现是总体市场的10倍以上。也就是说，从长远来看，有良心的公司可能是更好的投资对象。

这个论据很有说服力，但却至少存在一个明显的缺陷。当一家公司流年不顺，其股价滑入低谷，并停留在那里一段时间之后，一些机会主义投资者（对冲基金和所谓的进取型投资者）就会行动起来了。他们买入大量的股票，获得一些话事权，试图迫使公司做出改变，以便快速提高股票的价值。这可能意味着出售公司，将其分拆，强制降低成本，更换领导层，或其他常常很激进的措施。如果这些人可以争取到其他股东的支持，那么至少在某种程度上，公司可能就别无选择，只能默许了。

一个可能的应对方法是把全食私有化。迈克尔o戴尔（Michael Dell）在2013年遭到类似的攻击的时候，就把戴尔公司私有化了。他与一家私募股权公司合作，从股市回购了戴尔公司，以便可以集中精力改造这家公司。

麦基也考虑过把全食私有化。然而专家们说，对于全食来说，私有化几乎是不可能的，因为它的财务状况不允许。

行业分析师兰伯特提到麦基时说：“我不知道他的个性是否和华尔街心态相容，我认为他改变了超级市场的面貌，但是每一个成功公司的创始人都会在某些时候都将事情转移给下一代管理者——为自己所做的一切而感到自豪，然后急流勇退，把生意交给那些可以管理和扩张15亿美元业务的人去打理。”（编译/Kathy）